Бизнес-процессы - Регламентация и управление - Елиферов В.Г. Репин В.В

Название : Бизнес-процессы - Регламентация и управление.

Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных методов управления - процессному подходу, который заключается в построении системы бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности. В книге комплексно освещаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению, регламентации бизнес-процессов организаций, приводится методика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейшие аспекты менеджмента. Предлагаемая методика позволяет подготовить организацию к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 5
ГЛАВА 1.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ. 9
1.1. ЧТО СКРЫВАЕТСЯ ЗА ПОНЯТИЕМ «ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД». 9
1.1.1. Что ожидают руководители организаций от внедрения процессного подхода? 10
1.1.2. Программные продукты управления предприятием. 13
1.1.3. Система терминов процессного подхода. 15
1.1.4. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы). 24
1.1.5. Сквозные (межфункциональные) процессы. 26
1.1.6. Декомпозиция процессов. 36
1.1.7. Процессная и функциональная системы управления: возможно ли совмещение? 38
1.2. СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ. 41
1.2.1. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть. 42
1.3. ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ВОРГАНИЗАЦИИ. 50
1.3.1. Классификация процессов. 52
1.3.2. Размер и число процессов. 59
1.4. ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ. 76
1.4.1. Применение правил выделения процессов. 76
1.4.2. Пошаговое выделение процессов организации. 79
1.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. 85
1.5.1. Исходные данные по компании. 85
1.5.2. Результаты обследования компании консультантами. 87
1.5.3. Проект сети процессов компании. 90
1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев. 92
1.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1. 93
ГЛАВА 2.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. 95
2.1. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ. 95
2.1.1. Функции системы менеджмента процесса. 98
2.1.2. Наложение требований разделов стандартов МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом. 104
2.1.3. Распределение функций между процессами. 107
2.1.4. Проблемы выделения сквозных процессов. 112
2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования. 119
2.2. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ). 127
2.2.1. Процесс управления организацией. 134
2.2.2. Система показателей для управления процессами. 138
2.2.3. Ресурсы процесса. 142
2.3. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА. 144
2.3.1. Система документации процесса. 147
2.3.2. Распределение ответственности за работы в процессе. 150
2.4. СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ. 154
2.4.1. Техника согласования входов и выходов между процессами. 154
2.4.2. Табличное согласование входов и выходов процессов между собой. 159
2.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ» ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ. 162
2.5.1. Исходные данные по компании. 162
2.5.2. Список показателей, предложенных финансовым директором в ходе обсуждения способов измерения хода процесса. 163
2.5.3. Окончательный перечень показателей, вошедших в «Справку о ходе процесса «Управление финансами»». 166
2.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2. 167
ГЛАВА 3.
МЕТОДИКИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. 168
3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ. 168
3.1.1. Для чего используются методики моделирования бизнес-процессов. 168
3.1.2. Описание нотации ARIS еЕРС. 170
3.1.3. Описание нотации IDEFO, IDEF3. 173
3.1.4. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF. 179
3.1.5. Функциональные возможности программных продуктов ARISnBPWin. 181
3.1.6. Рекомендации по применению методик и программных продуктов в зависимости от типовых задач. 184
3.2. «ПЛОСКИЕ» И «ОБЪЕМНЫЕ» МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ. 186
3.2.1. Почему модель процесса должна быть «объемной»? 186
3.2.2. «Объемные» модели в нотации ARIS еЕРС. 187
3.2.3. «Объемные» модели в нотации IDEF0. 190
3.2.4. Модель бизнес-процесса в ARIS еЕРС, удовлетворяющая требованиям процессного подхода к управлению. 192
3.3. ПРИМЕРЫ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СХЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. 200
3.3.1. Ошибки при формировании схем в нотации IDEF0. 200
3.3.2. Ошибки при формировании модели в нотации ARIS еЕРС. 202
3.4. ПРИМЕР ПРАКТИЧЕСКОГО ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА. 204
3.4.1. Описание примера и постановка задачи. 204
3.4.2. Разбор примера описания процесса. 209
3.5. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ. 215
3.5.1. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона. 215
3.5.2. Структура шаблона регламента выполнения бизнес-процесса. 218
3.5.3. Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона. 244
3.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3. 250
ГЛАВА 4.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ. 251
4.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ. 251
4.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ. 278
4.3. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4.

Сквозные (межфункциональные) процессы .
Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту - value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Бизнес-процессы - Регламентация и управление - Елиферов В.Г. Репин В.В. - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Владимир Репин

(Пока оценок нет)

Название: Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

О книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимир Репин

Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений? Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.

У вас в руках – не легкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимир Репин в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимир Репин

Процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.
Уровень 2. Определены некоторые процессы
Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые.

Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.

Эта книга – о концепции внедрения и возможностях современных методик и инструментов.

Управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга – о концепции внедрения и возможностях современных методик и инструментов. Моя цель – передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения. Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать.

Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты.

В главе 2 обсуждается один из важнейших методов – определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании.

Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-процессов. В ней читатель узна́ет о наиболее популярных методах, найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры.

Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work Flow.

В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом нормативно-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования.

Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла PDCA.

Надеюсь, что книга принесет пользу как собственникам и руководителям компаний, так и специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества.

Процессный подход: концепция внедрения в организации

1.1. Зрелость компании в области процессного управления

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

Бизнес-процесс (процесс);

Архитектура процессов;

Владелец процесса;

Описание процесса;

Регламентация процесса;

Стабильность процесса;

Улучшение процесса;

Автоматизация процесса и т. д.

Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу» и отметил, что у него «каждый сотрудник знает, что такое процесс». Консультант предложил проверить.

Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника: «А скажи-ка нам, что такое процесс?» Тот подскочил и четко выпалил: «То, что имеет вход и выход!»

Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили: «Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»

Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации). Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления.

В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, а затем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного ви́дения целей и задач внедрения процессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления .

Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе.

Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных моделей . Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги – Меллона в 1990-е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования (CMM), последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов в различных организациях (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI

Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.

Уровень 1. Процессы не определены

Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы

Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов

В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Владимир Репин

Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Предисловие

Процессный подход: концепция внедрения в организации

1.1. Зрелость компании в области процессного управления

Бизнес-процесс (процесс);

Архитектура процессов;

Владелец процесса;

Описание процесса;

Регламентация процесса;

Стабильность процесса;

Улучшение процесса;

Автоматизация процесса и т. д.

Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных моделей. Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги – Меллона в 1990-е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования (CMM), последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов в различных организациях (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI

Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.

Уровень 1. Процессы не определены

Уровень 2. Определены некоторые процессы

Уровень 3. Определено большинство процессов

Уровень 4. Процессы находятся под управлением

Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-моделирования, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью BPM для оперативного мониторинга и управления процессами, относится к уровню 4. В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI и т. п. Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются

Предисловие

Глава 1
Процессный подход: концепция внедрения в организации

1.1. Зрелость компании в области процессного управления

Бизнес-процесс (процесс);

Архитектура процессов;

Владелец процесса;

Описание процесса;

Регламентация процесса;

Стабильность процесса;

Улучшение процесса;

Автоматизация процесса и т. д.

Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу» и отметил, что у него «каждый сотрудник знает, что такое процесс». Консультант предложил проверить.

Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника: «А скажи-ка нам, что такое процесс?» Тот подскочил и четко выпалил: «То, что имеет вход и выход!»

Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили: «Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»

Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI

Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.

Уровень 1. Процессы не определены

Уровень 2. Определены некоторые процессы

Уровень 3. Определено большинство процессов

Уровень 4. Процессы находятся под управлением

Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-моделирования, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью BPM для оперативного мониторинга и управления процессами, относится к уровню 4. В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI и т. п. Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются

В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

На каком уровне зрелости находятся российские компании?

Считаю, что большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть – к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне.

На мой взгляд, для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии:

Наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании (система BPA);

Действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов); использование системы класса ECM для поддержки жизненного цикла нормативно-методических документов (регламентов, положений, инструкций);

Наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам; используется система BI /BPM;

Наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов в каждом функциональном подразделении;

Наличие центра компетенции (департамента /отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);

Автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS .

Рис. 1.2.1. Структурная схема процесса

Бизнес-процессы - Регламентация и управление - Елиферов В.Г. Репин В.В

О книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимир Репин

Цитаты из книги «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» Владимир Репин

Предисловие

Глава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации

1.1. Зрелость компании в области процессного управления

Глава 1
Процессный подход: концепция внедрения в организации