Анализ организационной культуры организации. Управление организационной культурой на отечественных предприятиях

Организационная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать какие существуют взаимосвязи организационной культуры и системы управления персоналом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.

Индикаторами несогласованности организационной культуры и методов управления персоналом являются такие показатели как увеличение уровня текучести кадров и абсентеизма, снижение производительности труда, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками и менеджерами. Однако подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организации и системы управления используемой компаний, существуют и объективные пределы их изменения. В частности, уровень текучести в размере 3-5% обусловлен необходимостью естественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, поскольку он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменения состояния корпоративной культуры.

В качестве примера проанализируем организационную культуру предприятий входящих в крупный российский металлургический холдинг ОК РУСАЛ, так как она является единой для всех предприятий, входящих в него. Исследование проведем по материалам сайта компании . В этой компании наиболее ярко прослеживается осознанное развитие корпоративной культуры, оказывающее влияние на эффективность труда работников в отрасли цветной металлургии. Кроме того, данная компания характеризуется следующими факторами:

• ? Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий;
• ? РУСАЛ неоднократно получал награды по номинациям «Лучшее корпоративное издание» (в России), «Экологическая и социальная деятельность», «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей», «За инновации в сфере HR», «За высокую корпоративную культуру и развитие персонала» и др.

Элементом корпоративной культуры компании является ее фирменный стиль, главным визуальным элементом которого является логотип, показанный на рис. 6.1.

Логотип представляет собой сочетание двух геометрических фигур: многоугольника с круговым вырезом и прямоугольного треугольника. Черный многоугольник символизирует процесс добычи и переработки сырья для алюминиевого производства, а красный треугольник означает поток расплавленного металла. Эти фигуры вместе складываются в латинское R - первую букву в названии компании РУСАЛ.

Рис. 6.1.

В современном изобразительном искусстве квадрат, круг и треугольник считаются совершенными геометрическими формами. По словам известного теоретика искусства Василия Кандинского: «Треугольник - наиболее устойчивая геометрическая фигура с высшим выражением остроты. Круг - это высшая углубленность. Квадрат - высшее внутреннее движение» .

Описанные фигуры присутствуют в логотипе компании, что задает положение РУСАЛа в координатах интеллектуальности, движения вперед и универсальности.

В компании издается еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

Сопоставляя корпоративную культуру компании с типологиями, рассмотренными в первой главе пособия, можно сделать вывод, что она строиться по типу «Рынок» из типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Тем не менее, постоянно совершенствуя методы управления, РУСАЛ формирует уникальную корпоративную культуру, основанную на продуманной системе мотивации персонала, предоставлении широких возможностей для профессионального развития работников, соблюдении этических норм.

Для этого необходим постоянный мониторинг изменений происходящих внутри компании и своевременная корректировка программ, действующих в компании. В связи с этим, ежегодно проводятся исследования, целью которых является изучение отношения сотрудников к компании и программам, реализуемым в области развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Результатом каждого исследования являются корректировки размера финансовых средств, вкладываемых в поддержание каждой программы, с целью повышения степени удовлетворенности работников уровнем корпоративной культуры и изменения их отношения к важнейшим ценностям компании. Таким образом, происходит постоянная корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры компании .

По данным Федеральной службы государственной статистики на российских предприятиях компании в 2007 г. трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 г. - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 г. - 60 087 человек из 143 147 занятых .

Система управления персоналом компании напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.

Компания развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.

Компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на Правлении. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании Toyota : «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться».

Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из ее стратегических целей - стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи с этим она уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию. Компания декларирует, что ее система управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированых, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.

Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В ее состав входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет», включающий в себя: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.

Отдел подбора персонала отвечает за своевременное прогнозирование потребности в персонале и подбор квалифицированных, высокомотивированных, гибких и лояльных сотрудников, способных быстро адаптироваться к работе в организации и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

Для поддержания и развития организационной культуры при подборе и расстановке персонала в компании важным является оценка следующих показателей (критериев):

• ? психологической совместимости с коллективом;
• ? дисциплинированности;
• ? деловых качеств;
• ? стиля и методов работы;
• ? участия в инновационной деятельности;
• ? качества выполняемой работы.

Работа отдела персонала оценивается показателем качества набранных работников - (К), %, который рассчитывается следующим образом :

где: Р к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П р - процент новых работников продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Существует явная взаимосвязь между показателем качества набранных сотрудников и культурой компании. Чем сильнее организационная культура компании, тем выше показатель качества набранных сотрудников. Таким образом, человек приходя работать в компанию с сильной корпоративной культурой, попадет в организационную среду, где уже созданы методы группового мышления и обеспечивается «давление», чтобы привить доминирующий образ мысли и действий всем сотрудникам, что изначально создает предпосылки для эффективного труда новичка. Для предприятий удовлетворительной считается работа отдела персонала, показатель качества которой находится на уровне 65%.

Отдел труда и заработной платы и отдел социальных программ отвечают за разработку и поддержание системы стимулирования труда основанной на принципах справедливости и беспристрастности при вознаграждении сотрудников. Уровень оплаты труда (средняя заработная плата) на каждом предприятии устанавливается чуть выше рынка труда в регионе нахождения предприятии. Система стимулирования труда персонала привязана к определенным образцам поведения, ценностям компании. В компании внедряется система заработной платы, которая закрепляет поощрение за эффективную деятельность и ответственность за индивидуальный результат. Формы стимулирования персонала используемые на предприятиях холдинга: заработная плата, премии, медицинское и стоматологическое обслуживание, субсидии на питание, транспорт компании или компенсация транспортных расходов, финансовая помощь в оплате обучения, участие в прибылях.

Отметим, что уровень оплаты труда - это значимый фактор в оценке организационной культуры компании. С одной стороны, этот показатель характеризует абсолютные доходы сотрудников, и с помощью него мы можем оценить разницу в уровнях оплаты труда в сравнении с конкурентами и рынком труда. С другой стороны, отношение сотрудников к уровню оплаты труда (удовлетворенность заработной платой) на предприятии является показательным, так как позволяет оценить риски увольнения и «переманивания» специалистов предприятия, а также проанализировать представление сотрудников о том, насколько «справедлива» система оплаты труда на предприятии. В сильных корпоративных культурах, как и на предприятия компании, более половины сотрудников характеризуют уровень оплаты труда как средний и хороший.

В компании существуют различные социальные программы для сотрудников: возможность льготного жилищного кредитования, добровольное медицинское страхование, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, санаторно-курортное лечение, организация детского отдыха. С одной стороны наличие социальных программ на предприятиях - насущная необходимость на рынке труда сегодня. С другой стороны, отношение сотрудников к каждой программе позволяет рационально использовать средства на соцобеспечение работников, корректировать «портрет типичного сотрудника предприятия», что в свою очередь дает возможность подбирать адекватный инструментарий для работы над изменением / формированием корпоративной культуры компании.

Департамент «Корпоративный университет» отвечает за процесс и принципы формирования личности в части непрерывного профессионального обучения в организации. Департамент отвечает за создание систем обучения доступных для любого члена коллектива, способствующих постоянному его развитию, вовлекающий его в постоянный процесс овладения знаниями, навыками и способами поведения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников и т.п. Данное подразделение оказывает непосредственное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры компании, поскольку именно здесь в основу образовательных программ закладываются ценности компании и образцы поведения.

Система развития персонала компании предоставляет возможность сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

По уровню квалификации работников оценивают с одной стороны эффективность работы департамента «Корпоративный университет» как обучающего центра, с другой как подразделения, создающего обучающую среду в организации, т.е. влияющего на корпоративную культуру организации.

Функция работы с кадровым резервом (как внутренним, так и внешним) также возложена на данное подразделение. Действуют программы формирования кадрового резерва. Психологический эффект от включения в состав резервистов, в значительной степени состоит в возможности общения с представителями других подразделений, в ходе которого происходит обмен опытом, завязывание личных связей, и, как следствие, формирование корпоративной культуры компании.

Система оценки персонала включает в себя ежегодную оценку деятельности на основе выполнения поставленных целей на год и ассес- смент-центры. По результатам ежегодной оценки сотрудники компании получают годовые премии.

Отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения персонала.

Данное подразделение ответственно за разработку и поддержание «Кодекса корпоративной этики». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего принятия сотрудниками норм Кодекса, он не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны, и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией компании, которая шла параллельно с разработкой Кодекса.

Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета. Кроме того, как уже отмечалось выше, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале и практикуются встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

Все мероприятия и информационные материалы явно или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.

На анализируемых предприятиях компании зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 г. (средний показатель текучести * 7%), что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики компании и эффективности существующей корпоративной культуры.

Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние пять лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые в свою очередь являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.

Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, так как показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных организационных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагается использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях компании «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 6% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести персонала.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной металлургической компанией на национальном рынке и одним из лидеров мирового металлургического рынка.

При этом, трудовая мотивация работников складывается под действием многих факторов, часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня производительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений организационной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой компании.

Считаем целесообразным предложить наиболее общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры компании по следующей методике .

Для того чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников процессом труда и причастности к компании, мы предлагаем рассчитывать интегрированный показатель удовлетворенности. Для этого следует провести анкетный опрос работников, в который, необходимо включить вопросы, в наибольшей степени демонстрирующие степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и причастности к ней. Мы предлагаем использовать следующие четыре вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей

специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

• а) хорошо компании - хорошо сотрудникам;
• б) плохо компании - плохо сотрудникам;
• в) хорошо компании - плохо сотрудникам;
• г) плохо компании - хорошо сотрудникам.
• 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант а или б в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты в или г в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от -4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в компании, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из компании на другое место при том же уровне оплаты труда, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают четыре балла.

Соответственно, респонденты, ответившие, что им не нравится работать в компании, а также, что они не испытывают гордости от того что трудятся в ней и ушли бы из компании на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - плохо сотрудникам» или «плохо компании - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали -4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов.

Таблица 6.1.

Интегрированный показатель удовлетворенности персонала

Используя метод интервью и фокус-групп, можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявления уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например: ? Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов;

• ? Как Вы оцениваете: уровень оплаты труда на предприятии, отношения в коллективе / знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить;
• ? Как менялась за последний год / время уровень оплаты труда/ отношения в коллективе/знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность организации по формированию или изменению корпоративной культуры представляет собой работу по оценке факторов удовлетворенности персонала с использованием специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария, в интервью, в программу фокус-группы и в анкеты также необходимо включить вопросы, оценивающие степень важности корпоративной культуры, доступности познания ее основополагающих ценностей и удовлетворенности персонала ее уровнем. Отметим, что д.ля изменения набора методов и средств, используемых при управлении организационной культурой, необходимо учитывать традиции и опыт работы предприятия соответствующей отрасли народного хозяйства, и те ее специфические особенности, которые влияют на процесс управления культурой организации, повышают мотивацию работников, и как следствие эффективность труда персонала компании.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Ин-фра-М, 2007. С. 316.

Борисова Ю.В., Шапиро С.Л. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2012. С. 60.

Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011


курсовая работа , добавлен 08.05.2014


Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.

Организационная культура – явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.

Напомним общее определение культуры: "Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие "культура" употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)" .

Как видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. Так, очень часто понятие "культура" используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.

Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем .

Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что "... в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию" . Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.

Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.

К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление. У каждого автора сложилось свое представление о сущности и структуре этого явления, его месте в организации, его значении для субъектов организации и их развития. При этом каждый автор оперирует убедительной доказательной базой. Это доказывает системный характер организационной культуры, а одно из свойств больших и сложных систем – множественность описаний, многообразие моделей, отражающих их сущность. В этих условиях эталон, или образец для сравнения с культурой вашей организации и анализа, выбрать сложно. Не просто даже структурировать явление "организационная культура", определить ее значение, выбрать подход к культуре одного из авторов, придумать свой метод, определить критерии эффективности, спрогнозировать направления изменений культуры. Что лучше для вашей организации – решать вам самим.

Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Дил и Кеннеди, Кете де Вриє и Миллер. Вопросам анализа культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна . Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.

К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам:

• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая (инновационная) культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление)уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В книге Камерон и Куинна "Диагностика и изменение организационной культуры" приводится также и инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. ("Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера...") Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный "участок работы и заботы" лидера, это важно для работников, общества, жизни, выживаемости, достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить. Они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.

• Большой энциклопедический словарь. – М.: Большая Российская энциклопедия, СПб.: Норинт, 2001.
• Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.-С. 31-32.
• Шейн, Э. Указ. соч. – С. 13.
• Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.

Анализ организационной культуры Кофейня №7

Характеристика «Кофейни №7»

Прежде чем приступить к анализу организационной культуры в «Кофейне №7», необходимо дать краткую характеристику деятельности этого предприятия.

В 1904 году купцом Смоляниновым была открыта кофейня. Смолянинов решил назвать кофейню просто – по номеру дома. А поскольку номер его был седьмым, то и название заведения стало «Кофейня №7». Во время войны в доме №7, бывшем когда-то кофейней, открыли булочную. Вскоре дом был вовсе снесен, и в памяти уже третьего поколения купца Смолянинова сохранилось лишь название кофейни. В сегодняшних кофейнях организаторы постарались передать атмосферу той улочки, на которой находилась первая «Кофейня №7»: фонари, чугунные ограды. Сидя в новой кофейне, не покидает ощущение, что находитесь в старом уютном городском дворике. Как и сто лет назад при кофейне существует своя кондитерская, где пекари профессионалы ежедневно пекут изумительное пирожное, торты, круассаны.

Сеть «Кофейня № 7» принадлежит ЗАО «Уралспецторг», которое было основано в 1997 году. Первая «Кофейня № 7» открылась в ноябре 2003 г. Сейчас в сети три точки. Одна из кофеен располагается на перекрестке улиц 8 Марта и Малышева, вторая – на перекрестке улиц 8 Марта - Большакова и третья кофейня расположилась на первом этаже Гостиницы «Свердловск». Сеть кофеен является частью ЗАО «Уралспецторг» в лице генерального директора Люлькина Александра Александровича. Сеть кофеен осуществляет свою деятельность как предприятия общественного питания. Имеют лицензию на продажу алкогольной продукции и табачных изделий. Кофейня работает для гостей круглосуточно.

Основные посетители кофейни в вечернее время - студенты и работающие молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет. Интересно также, что, согласно наблюдениям, 20-30% столиков вечером заняты исключительно женскими компаниями. В дневное время существенную часть посетителей составляют люди при галстуках - сегодня становится модным проводить деловые встречи в тихих, не шумных кофейнях. Большую часть посетителей в дневное время составляют гости, которые приходят на бизнес-ланч.

Долгие годы кофейни в столице Урала развивались медленно. В отличие от московских, екатеринбургские рестораторы раньше считали, что формат кофеен не востребован и невыгоден, и постепенно превращали их в дневные кафе с едой и алкоголем в меню. Компания «Уралспецторг», развивавшая сеть «Кофейня №7», закрыла часть заведений, оставив себе три точки из шести.

ЗАО «Уралспецторг» в 2006 году продал «Кофейню № 7» на ул. Воеводина Валерию Лорану (владелец ресторана «КЭФ» и арт-клуба «Подвал»). Площадь кофейни на улице Воеводина - около 90 кв. м. На продажу были выставлены еще две кофейни сети. По словам Александра Люлькина, директора ЗАО «Уралспецторг», компания намерена развивать крупноформатные кофейни от 200 кв. м и более.

Сеть «Кофейня №7» использует рекламу в прессе. Это журнал «Выбирай», «Городской помощник», «Деловой квартал», газета «Московский комсомолец». Рекламой на телевидении заведения не пользуются, поскольку это наиболее дорогостоящая реклама. В целом, предприятие не ведет широкую рекламную кампанию.

Ранее в «Кофейне №7» применялась дисконтная система по картам для постоянных клиентов, но с 2008 года эта система отменена. В кофейне ежемесячно проводятся различные акции. Например, летом в кофейне проводилась акция «Время летних удовольствий от Кероланс–2008!». Благодаря этой акции «Кофейня №7» расширила свое меню на 7 изумительных коктейлей, в состав которых входит ликер «Carolans», порадовала своих гостей. Были проведены итоги по продажам и приятными подарками поощрены официанты и бармены, продавшие наибольшее количество коктейлей. Для компании же, поставляющей ликер, представилась прекрасная возможность по продвижению бренда «Carolans».

«Кофейня №7» не использует имиджевую рекламу. Во всех печатных изданиях рекламой кофейни является изображение товара, который предлагается потребителю. Это штрудель и чашечка эспрессо. Указаны координаты кофеен. Также в кофейне распространяются визитные карточки, которые вкладываются в счет гостям, на которых указаны координаты кофеен и легкое напоминание о том, что у кофейни есть собственная кондитерская.

В июне 2006 года открылась кофейня на пересечении улиц 8 Марта – Большакова общей площадью 240 кв.м. Это классическая кофейня с расширенным меню, которое включает горячие блюда и закуски, свыше 30 сортов кофе и чая, бизнес-ланч. Полное меню предоставлено в Приложении. Кофейня разделяется на 2 зала. Зал для некурящих, в котором 18 посадочных мест. И зал для курящих, в котором 76 посадочных мест. Организационную культуру именно этой кофейни мы и будем изучать и анализировать.

Персонал этой кофейни составляют 31 человек, которые находятся в непосредственном подчинении управляющего кофейней. Организационная структура данного предприятия относится к линейно–функциональному типу. Такая структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Для каждой должности существует должностная инструкция, все сотрудники подчиняются правилам и стандартам сети кофеен.

При устройстве на работу каждый сотрудник знакомится с должностной инструкцией, с инструкцией по охране труда и с инструкцией о мерах пожарной безопасности. Организационная структура компании представлена на Рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ЗАО «Уралспецторг»

«Кофейня №7» - демократическое заведение, являющееся альтернативой шумным пивным барам, ресторанам и клубам, в котором кофе выступает как спутник времяпровождения европейского типа: тихая музыка, десятки сортов кофе, чая, большой выбор кондитерских изделий из собственной кондитерской.

Кофейня предлагает дополнительный сервис:

· беспроводной доступ Wi-Fi

· Кофе и чай "на вынос"

· Бизнес-ланч

· Собственная выпечка

· Торты на заказ

· Проведение банкетов, семинаров, конференций.

Все кофейни «под седьмым номером» объединяет мягкий уют и стиль. Стиль старинной европейской улочки, с традиционной кофейней-кондитерской, с большими окнами и хорошим видом из окна, с кофейным ароматом и сладкой жизнью на десерт. Интерьер кофейни выполнен в таком стиле, чтобы передать атмосферу городской среды с перемежением нескольких эпох. Это уютное романтичное заведение с фоновой музыкой и не ярким светом, на столах расставлены живые цветы. Интерьер выдержан в теплых тонах (кофейный, бежевый). Отделка – средне дорогая и дороже среднего, с эксклюзивными элементами, работающими на бренд. Создается такое ощущение, что находимся в старом тихом уютном городском дворике.

Состояние организационной культуры «Кофейни №7»

Приступая к анализу организационной культуры, необходимо выделить те ее составляющие, которые присутствуют в данной организации.

Как отмечалось выше, базовыми элементами организационной культуры являются нормы и ценности.

Поведенческие нормы в «Кофейне № 7» – это требования к поведению работников, которые воспринимаются работниками кофейни как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Эти нормы носят как формальный (зафиксированы в документах), так и неформальный характер (негласные нормы).

Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка «Кофейни №7» и стандарты обслуживания гостей «Кофейни №7».

Для соблюдения стандартов работы и обслуживания гостей сети кофеен «Кофейня №7» настоящие правила обязательны для всех сотрудников сети кофеен. Нарушение этих правил может привести к взысканию (штраф или отработка) или увольнению. Рассмотрим эти правила ниже.

1. Гости наших заведений являются приоритетом №1 и выполнение заказов для каждого из них должно происходить быстро и качественно - это первоочередная задача для всех сотрудников. При нарушении этого правила (т.е. жалобы со стороны гостей) сотрудник обязан дать письменное объяснение (объяснительную) и, на усмотрение руководства, может быть наказан штрафом или отработкой на благо кофейни.

2. Рабочее время и время отпуска:

ü Все сотрудники работают посменно, в соответствии с составленным менеджером графиком выхода на работу. Знание сотрудником даты и конкретного времени работы его смены является его личной обязанностью. Опоздание на работу влечет за собой объяснительную в письменном виде, последующие опоздания - штраф или отработку, или увольнение (на усмотрение руководства).

ü В случае болезни или чрезвычайных обстоятельств (авария, болезнь родственников и т.п.), сотрудник обязан немедленно поставить в известность руководителей кофейни лично или по телефону, или иным способом. Помните: никто не может заболеть за 5 минут до начала смены!

ü Каждый сотрудник обязан иметь дома список домашних телефонов своих коллег. Обмен сменами между сотрудниками возможен только с разрешения руководителей кофейни.

ü Невыход на работу в свою смену без уважительной причины ведет к немедленному увольнению.

ü Перерыв во время работы (на обед, перекур и т.п.)- не более 30 минут за смену, не включается в общий оплачиваемый фонд рабочего времени (касаемо почасовой оплаты) и берется с разрешения руководства кофейни при наличии производственных возможностей. Во время перерывов нельзя находиться на виду у гостей.

ü Заявление на отпуск подается не менее, чем за один месяц до начала отпуска. Отпуска в период пикового спроса (например: летний период) не поощряются и предоставляются в минимальном объеме, при наличии производственной возможности.

3. Каждый сотрудник кофейни получает униформу, которую он обязан поддерживать в чистоте и порядке. Сотрудник, не соблюдающий стандарты униформы (мятая, грязная одежда, несоответствующая обувь и т.п.), наказывается штрафом или, при неоднократности, может быть уволен. Запрещается носить униформу в нерабочее время. Форма принадлежит заведению и в случае увольнения сотрудника должна быть сдана руководству кофейни.

4. Не оформление заказа через кассу рассматривается как попытка воровства, лишает сотрудника доверия и ведет к немедленному увольнению.

5. Курить сотрудникам разрешается только в специально отведенных местах и только с разрешения руководства кофейни в периоды перерывов (не более 5 раз в смену).

6. Сотрудникам кофейни нельзя в период рабочей смены отвлекаться на разговоры с посетившими их друзьями или сотрудниками других кофеен. После окончания смены никто, кроме сотрудников находящихся на смене, не имеет права находиться на предприятии, каждый сотрудник должен покинуть предприятие после окончания смены в течение 20 минут. Сотрудникам запрещается посещать кофейню, в которой они работают в нерабочее время, кроме случаев производственной необходимости.

7. Сотрудники не имеют права закрывать заведение раньше того времени, которое установлено режимом работы кофейни.

8. Сотрудники утренней смены обязаны быть на рабочем месте не менее чем за 30 минут до начала смены.

9. Перед началом рабочей смены, каждый сотрудник обязан получить необходимую информацию (наличие стоп-листа, новые акции и т.п.) у руководства кофейни.

10. Все сотрудники обязаны приходить на работу через служебный вход (при наличии такового).

11. Рабочее место каждого сотрудника всегда должно содержаться в чистоте и порядке. Сотрудники обязаны оставлять свое рабочее место максимально подготовленным для другой смены. Продукты должны храниться в соответствии с правилами товарного соседства, в холодильниках всегда должен быть порядок, при работе всегда должно соблюдаться правило ротации (первый пришел - первый ушел), кондитерская витрина должна всегда содержаться в чистоте, кондитерские изделия всегда должны быть в наличии в полном объеме, ассортимент следует поддерживать постоянно.

12. Ответственность за общую недостачу посуды (вынос за пределы кофейни) несет весь персонал: официанты, бармены-кассиры, менеджеры, технический персонал. Руководство кофейни в акте списания указывает, по чьей вине разбита посуда, из зарплаты у сотрудника удерживается сумма за разбитую посуду.

13. Запрещается обслуживать кого-либо из своих знакомых или родственников без очереди, пользуясь своим положением сотрудника кофейни.

14. Сотрудники обязаны уважительно относиться друг к другу, нельзя обращаться к сотрудникам по кличкам, сокращенным именам.

15. Все сотрудники обязаны проходить периодические медицинские осмотры в положенный срок.

16. Все сотрудники обязаны соблюдать стандарты работы, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

17. Сотрудники сети кофеен обладают информацией коммерческого характера и обязаны ее не разглашать.

18. Причинами немедленного увольнения, кроме перечисленных выше, могут стать так же:

ü Нечестность или воровство

ü Ссоры между сотрудниками в рабочее время (драки, оскорбления и т.п.)

ü Неподчинение руководству

ü Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения

ü Невыполнение любого из вышеперечисленных правил работы

Изменения в настоящие правила могут быть внесены приказом руководства предприятия.

Для удовлетворения потребности гостей в качественном обслуживании в кофейне используются следующие способы:

1. Превышение ожиданий гостя:

· запоминание личных предпочтений гостя и предложение удовлетворить их в следующий раз по собственной инициативе;

· сообщение другим подразделениям об особых просьбах или потребностях гостя (например, о дне рождения гостя или его особой диете); сотрудники не просит гостя связаться с другим подразделением, а всегда сами связываются подразделением от его имени;

2. Индивидуальный подход к гостям:

· персонал не имеет права классифицировать гостей по признаку их внешнего благосостояния;

· сотрудники кофейни всегда выражают готовность помочь гостю;

· сотрудники обязательно следят за ходом обратной связи с гостем;

Разрешение конфликтных ситуаций происходит следующим образом:

· персонал обязательно помечает важные детали и предмет недовольства гостя;

· сотрудники того или иного подразделения принимают на себя ответственность за разбор замечания или жалобы и доводят до сведения своего непосредственного руководителя возникшую ситуацию;

· сотрудник сообщает гостю о шагах, которые может предпринять для разрешения конфликта;

· в том случае, если вопрос не может быть решен немедленно, сотрудник сообщает гостю, что и когда сделает; если гость доволен предложенным ему решением, персонал согласовывает дальнейшие действия с непосредственным руководителем, принимает активное участие в урегулировании конфликта;

· обязательно нужно убедиться в том, что все меры приняты и гость удовлетворен;

· сотрудники регистрируют все поступившие жалобы, чтобы можно было их учитывать в дальнейшем.

Неформальные правила поведения касаются сферы общения с коллегами, одежды, профессионального жаргона, отношений руководитель-подчиненный.

Оценивая отношения между работниками, можно отметить, что в целом, в коллективе достаточно дружелюбная обстановка. Тем не менее, при наблюдении становится заметным, что между старыми сотрудниками отношения более открытые. Крупных конфликтов в организации не возникает, но иногда случаются споры, разногласия, пререкания. Как правило, такие ситуации случаются, когда один сотрудник пытается переложить свои обязанности на другого, либо когда сотрудник просит своего напарника выполнить какую-то работу, а тот не выполняет. Подобные разногласия случаются обычно между персоналом, который работает вместе достаточно долго. Новые сотрудники обычно прислушиваются к мнениям или просьбам старых, и между ними пререканий не возникает. К новичкам коллектив настроен доброжелательно, помогая приобретать те или иные навыки. Заинтересованные и активные новые работники быстрее адаптируются в коллективе, становясь его частью. В целом отношения персонала между собой складывается на основе таких качеств, как терпимость, тактичность (при возникновении разногласий не переходят на оскорбления, не указывают друг другу на социальные различия), уважение.

Однако не все сотрудники соблюдают установленные правила. Многие злоупотребляют, не выполняют и пренебрегают должностными обязанностями. Особенно ярко это проявляется в сотрудниках контактной зоны. Официанты обсуждают личные темы, находясь в зале, смеются друг с другом, спорят о том, кто будет обслуживать нового гостя, несмотря на то, что гость находится в ожидании меню. Редки случаи, когда персонал контактной зоны прощается с гостями. Возникали случаи неуважительного отношения к гостям и к коллегам, неумения создать приятную атмосферу.

В «Кофейне №7» предусмотрено ношение форменной одежды. Форма сотрудников контактной зоны - это футболка бежевого цвета, черные брюки и коричневый фартук. Поэтому все сотрудники заботятся о своей внешности, чтобы выглядеть ухоженными и опрятными. Однако в связи с молодым возрастом, некоторые сотрудники забывают, что они приходят на работу, а не на дискотеку. Девушки позволяют себе броский маникюр, юноши зачастую работают в рваных джинсах, что не позволительно.

Поскольку стирка форменной одежды сотрудников осуществляется самостоятельно, некоторые сотрудники забывают ее стирать. Персонал небрежно относятся к своей форменной одежде. Это связано с тем, что футболки стары и непривлекательны, а фартуки неудобны.

Стержнем организационной любой организационной культуры являются ценности. Основные ценности, закладываемые в работу кофейни:

Удовлетворение желания потребителей жить лучше и качественнее;

Создание в кофейнях среды выше той, в которой живут и работают

потребители;

Проведение политики: «наша кофейня – окно в Париж».

Культура общения с гостями в кофейне реализуется за счет выполнения следующих принципов:

Каждый гость должен почувствовать, что ему искренне рады: это достигается за счет приветливого взгляда, доброжелательной улыбки, готовности оказать услугу, персонального внимания;

Гостя нужно принимать таким, каков он есть: это достигается за счет тактичности, вежливости в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;

Гость - это не тот человек, с которым следует спорить: в общении с гостями обязательным условием является умение владеть собой, проявлять терпение, отвечать на грубость выдержкой и вежливостью;

Никогда не оставлять без внимания претензии и возражения гостей: персонал должен уметь искренне и своевременно извиняться, а также быстро и грамотно решить все возникшие проблемы.

Нормы и ценности, принятые и культивируемые в "Кофейне № 7" передаются и закрепляются через определенные церемонии и ритуалы, которые также были выделены нами в числе элементов организационной культуры.

Как было отмечено в теоретической части, одной из составляющих организационной культуры является наличие миссии организации. Миссия «Кофейни №7»: «В наши кофейни будут приходить люди, неравнодушные к лучшему вкусу и аромату на свете!». Одной из стратегических целей кофейни является непрерывное стремление к улучшению качества услуг и обеспечение всех необходимых условий для комфортного отдыха каждого гостя.

Лозунг компании: «Сладкие секреты старого города».

Язык - также один из элементов культуры, присутствующих в Кофейне. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Так, обращение менеджера к сотрудникам с такими словами: «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» - выражает оттенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяет их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т.д. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка - тон, которым произносятся обращение, распоряжения и т. д. На предприятии сформировался особый сленг. Так, например:

· "вискарь" - виски

· "курбуль" – куриный бульон

· "запара" – большое количество гостей

· "офик" – официант

· "поварешка" – повар

· "подиум" – стол в конце зала на возвышении

· "скидываться в бочку" – чаевые

· "предбанник" – место для курения

Различные прозвища сотрудников: "Мучача", "Батька", "Мегаофик"…

Прозвища постоянных гостей: "2 Лунго", "Ристретчики", "Ольмека", "Огненный" и т.д.

Как отмечалось выше, мифы и легенды – еще один значимый элемент организационной культуры. Мифология кофейни, связанная с основанием Кофейни и призвана в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее "кредо". Эта история рассказывает о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель. Миф: В 1904 году купцом Смоляниновым была открыта кофейня. Смолянинов решил назвать кофейню просто – по номеру дома. А поскольку номер его был седьмым, то и название заведения стало "Кофейня №7". Во время войны в доме №7, бывшем когда-то кофейней, открыли булочную. Вскоре дом был вовсе снесен, и в памяти уже третьего поколения купца Смолянинова сохранилось лишь название кофейни. В сегодняшних кофейнях организаторы постарались передать атмосферу той улочки, на которой находилась первая "Кофейня №7": фонари, чугунные ограды.

Стиль управления как элемент организационной культуры кофейни № 7.

Одним из элементов организационной культуры в «Кофейне №7» также является стиль управления и характер принятия решений.

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным.

Сложно определить стиль руководства, существующего на данном предприятии. Скорее всего, это сочетание либерального и демократического стилей. Либеральность проявляется в том, что управляющий кофейней ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Демократия характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между управляющим и менеджерами, менеджерами и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

В кофейне преобладают коллегиальные формы принятия решений. Это означает, что руководство и персонал кофейни совместно выявляют проблему, определяют ее причины, разрабатывают и оценивают альтернативы и руководитель принимает окончательное решение. После принятия решения доводит принятое решение до персонала, который должен его исполнить. Как правило, это касается масштабных проблем. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Что касается ежедневных ситуаций, персонал старается принимать решения самостоятельно. Однако если сотрудник по каким-либо причинам не может реализовать принятое самостоятельно решение, то ему приходится обращаться к руководству.

Анализ состояния организационной культуры Кофейни № 7 позволил сделать вывод о том, что ряд ключевых элементов организационной культуры присутствует на предприятии. В тоже время проведенный анализ позволил выявить ряд проблем, а именно:

1) В процессе наблюдения за поведением персонала было замечено, что в кофейне преобладает равнодушие сотрудников по отношению к организации, в которой они работают. Об этом свидетельствует негативные высказывания об условиях работы и оплате; некоторые сотрудники ограничиваются только своими обязанностями, в их работе исчезает творчество, работу сводят к выполнению рутинных действий.

Очевидно, что такие сотрудники не ориентированы на продолжительное сотрудничество с кофейней. Причиной увольнения сотрудников в «Кофейне №7» являются низкая заработная плата, и молодой возраст сотрудников контактной зоны. Все официанты являются студентами и устраиваются на работу временно. При устройстве на работу многие не могут рассчитать свой потенциал. В итоге, проработав определенное время, такие сотрудники разочаровываются в своих ожиданиях, становятся пассивными и начинают думать о смене места работы. Особенно четко это можно проследить, прочитав «Книгу отзывов и предложений». Многочисленные отзывы со словами благодарности и просьбами премировать того или иного сотрудника гости оставляют именно тем работникам, которые недавно устроились в кофейню. По истечении нескольких месяцев можно прочесть возмущение и недовольство гостей в адрес тех же самых официантов, поваров, бариста.

2) Необходимым, на наш взгляд, элементом организационной культуры является наличие Internet сайта, который отсутствует. Такой сайт, на наш взгляд, необходим, он включал бы общую информацию о кофейне с подробным описанием меню и стоимости блюд. Также на сайте содержались бы отзывы гостей о кофейне. Помимо этого с помощью сайта можно было бы забронировать столик.

3) В культуре кофейни отсутствуют стержневые ценности, которые бы активно поддерживались всеми участниками организации. Известно, что культура тем сильнее, чем больше количество людей разделяют ее ценности. В этой организации либо не все сотрудники разделяют главные ценности, либо разделяют, но не полностью. У членов этой организации отсутствует совместный опыт для формирования общих ценностей. Это связано с тем, что кадровый состав кофейни нестабилен. Поступая на работу, сотрудники, не успев освоить культуру и принять ее в полной мере, увольняются. По нашему мнению, именно из-за нестабильного кадрового состава культура не может укрепиться и приобрести стержневые ценности.

4) У сотрудников отсутствуют ясные убеждения по поводу того, как можно достичь успеха в своей деятельности. Такие работники не видят своего продвижения по службе в этой организации, они ставят перед собой краткосрочные цели, ограничиваясь выполнением своих обязанностей, не проявляя творчества. Следствием этого является то, что сотрудники не ощущают себя частью организации, не чувствуют своей преданности к фирме и не испытывают чувство гордости за предприятие, на котором они работают.

5) В организационной культуре Кофейни отсутствуют ритуалы, обычаи и традиции.

Все вышеперечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной культуры Кофейни №7. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры будут представлены в следующем параграфе.

Итак, анализ состояния культуры в данной организации показал, что организационная культура в Кофейне нуждается в совершенствовании.

С целью совершенствования организационной культуры руководству «Кофейни №7» можно порекомендовать:

1. Создать чёткий ритуал организации приёма в Компанию новых сотрудников, который может включить вручение в день приёма на работу буклета о Компании, пропуска, справочных телефонов.

Реализация этих мероприятий будет способствовать адаптации новичков к условиям работы в компании, усвоению и принятию организационной культуры.

В связи с отсутствием ритуалов в культуре Кофейни необходимо установить особый ритуал поощрения лучших по профессии (официанта, повара, бариста) с вручением диплома, а также определение «человека года» Компании. Главное здесь - моральное публичное поощрение, лучше с приглашением членов семьи.

2. Проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива: совместное празднование 8 Марта, Нового года, Дня Рождения компании. Учитывая то, что организация и проведение корпоративных мероприятий «вне стен организации» требует больших финансовых затрат, то не всегда целесообразно их проводить в развлекательных центрах, домах отдыха. Поэтому организовать и провести корпоративное мероприятие возможно «в своих стенах», учитывая, что кофейня имеет все необходимые для этого собственные ресурсы – помещения кафе, музыкальную и телевизионную аппаратуру, удобное месторасположение, посуду для банкета. Продукты и напитки будут приобретаться за счет сотрудников. Одним из самых важных аспектов является то, что на корпоративный отдых должно явиться максимальное число сотрудников, так как это увеличит эффективность мероприятия. Особенное внимание надо уделить сотрудникам, недавно устроившимся на работу. Это позволит сократить срок их адаптации. При участии в командных играх не допускать, чтобы «старенькие» общались только со «своими». Проведенные мероприятия по специально разработанному сценарию надолго останутся в памяти сотрудников.

3. Проведение спортивных мероприятий, совместных походов, выездов на пикник, что позволит сотрудникам почувствовать себя одной командой. Зонты, термосы, рюкзаки, палатки помогут создать атмосферу единства и равенства.

4. Установить День рождения Компании со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

5. Во избежание нарушения концепции заведения как альтернативы шумным пивным барам, руководство должно утвердить CD диск с музыкой, соответствующей «тихой нешумной» кофейне. Это будет музыка в стиле лаунж. Стиль лаунж – это лёгкая, спокойная фоновая музыка для отдыха, для расслабления. Таких дисков на предприятии должно быть несколько, чтобы музыка не повторялась много раз в сутки во избежание раздражения гостей и обслуживающего персонала. Запретить персоналу прослушивание личных дисков на аппаратуре кофейни. По возможности, ограничить доступ персонала к аппаратуре вообще.

6. С целью создания ощущения заботы о каждом сотруднике руководству кофейни можно порекомендовать организовать вкусные и питательные обеды на предприятии. Рабочая смена каждого сотрудника составляет 12 часов. Для поддержания бодрого духа и здоровья необходимо, чтобы человек регулярно питался. Особенно это важно на предприятии общественного питания, где люди работают с пищей. Неприемлема такая ситуация, когда голодный официант будет жадными глазами смотреть гостю в блюдо. Учитывая то, что компания не может позволить себе накормить всех за свой счет, схема может быть следующей: оплату обедов производить персональными талонами на питание. Каждому сотруднику выдается талон на некоторую сумму, равную усредненной стоимости обеда. Приходя обедать, человек расплачивается этим талоном, а в конце месяца составляется счет с указанием, кто и на какую сумму пообедал. Такая система существенно упрощает расчеты с общепитом, да и с начислением подоходного налога и отчислений от фонда заработной платы проблем не возникнет.

7. Создать корпоративный сайт, который включал бы общую информацию о Кофейне с подробным описанием меню и стоимости блюд. Информация о дополнительных услугах, которые оказывает предприятие. Также на сайте содержались бы отзывы гостей о Кофейне. Помимо этого с помощью сайта можно было бы забронировать столик. Также корпоративный сайт станет основным средством внутрифирменной официальной коммуникации и неофициального общения сотрудников.

Разработка корпоративного сайта «Кофейни № 7».

Экономическое обоснование

Стоимость разработки сайта компании в г. Екатеринбурге составляет от 35 - 40 000руб (если воспользоваться услугами профессиональных рекламных компаний, которые занимаются разработкой, дизайном веб сайтов). В тоже время назвать точную стоимость работ без выяснения всех деталей сайта проблематично.

Сайт должен представлять собой интерактивную среду, с помощью которой пользователь на интуитивном уровне может получить доступ к необходимой информации.

Корпоративный сайт будет иметь следующие элементы (страницы):

1. Главная страница.

Это основная страница сайта, первоначально открываемая при входе. В соответствии с предназначением на главной странице расположены следующие элементы.

Ø Фирменная символика.

Ø «Новостная лента» – аннотации корпоративных новостей, позволяющих информировать сотрудников и гостей о значимых событиях, происходящих внутри фирмы. Каждая аннотация имеет ссылку на страницу корпоративного сайта, на которой более подробно описано произошедшее событие (по возможности с комментариями руководства и специалистов, в целях информирования о позиции топ-менеджмента по данному вопросу).

2. «Дорогим гостям». Цель этой страницы не только сообщить посетителю об услугах кофейни, но и позволить ему почувствовать царящее там настроение. Основной целью концепции интерактивной среды сайта является побуждение клиента проникнуться атмосферой уюта кофейни, оценить особенности его интерьера и отождествить себя с клиентами этого заведения.

Страница будет содержать следующие элементы:

Ø Меню Кофейни

Ø Дополнительные услуги и их стоимость

3. "Консультации"

Данная страница будет выполнять консультативные функции для сотрудников фирмы. Наряду со своим прямым предназначением – помогать сотрудникам в выполнении ими своих функциональных обязанностей, консультации специалистов выполнят интегрирующую функцию, пробуждая "чувство заботы" и повышая доверие к фирме.

На странице расположатся следующие элементы:

Ø Диалоговое окно для связи со специалистом

4. "Корпоративный форум"

Форум – это страница, на которой публикуются мнения посетителей на определенные темы. Обсуждая интересующие темы, сотрудники узнают о точках зрения своих коллег по фирме, получат дополнительную информацию. Впоследствии у сотрудников возникнет некая общность мировоззрения, что позволит в дальнейшем избежать многих межличностных конфликтов и проще общаться между собой.

Страница форума будет иметь следующие элементы:

Ø Диалоговое окно для вынесения на обсуждение темы.

5. "Летопись фирмы"

Данный элемент представляет собой группу взаимосвязанных страниц, на которых описывается история возникновения и развития фирмы, "легенды и мифы". Данный элемент корпоративного сайта предназначен для ознакомления сотрудников с историей Кофейни, формирования представления о роли Компании в обществе. Структура элемента "летопись фирмы" следующая:

Ø Фирменная символика.

Ø Описание истории возникновения и развития фирмы, в прямой хронологии и с использованием архивных фотографий.

Ø Ссылки на "мифы и легенды", описывающие различные случаи из организационной истории. Сотрудник, ознакомившийся с ними, будет более ясно представлять, как вести себя в ситуациях, подобных описанным. Это позволят, в свою очередь, формировать определенные поведенческие установки у работников фирмы.

6. "Миссия фирмы"

Этот элемент представит собой страницу, на которой сформулированы цель функционирования фирмы, ее миссия в обществе, основные долгосрочные задачи, поставленные высшим руководством перед фирмой. Четкое знание конкретно сформулированной цели организации, ее миссии позволяет сотруднику быть более уверенным при осуществлении своих обязанностей, при принятии решений. Цели, миссия и задачи организации выступают в качестве некоторого рода аксиом, ориентиров в действиях, ссылаясь на которые сотрудник может обосновать свои действия, даже не смотря на неодобрение непосредственного руководства.

Страница "Миссия фирмы" имеет следующие компоненты:

Ø Фирменная символика.

Ø Описание четко сформулированной цели организации, ее миссии, задач.

7. "Поздравления".

Каждая фирма, ценящая и уважающая своих сотрудников, обладает информацией обо всех торжественных событиях, происходящих в их жизни (дни рождения, юбилеи, дни бракосочетания и т. д.). Опубликование же данной информации на корпоративном сайте позволит создать атмосферу семейности, всеобщей причастности и уважения.

Страница "Поздравления" имеет следующие элементы

Ø Фирменная символика

Ø Фотографии поздравляемых со словами пожеланий

8. "Доска почета"

Данный элемент корпоративного сайта предназначен для проведения мер нематериального стимулирования выполнения сотрудниками своих обязанностей. В рамках мер по формированию и развитию организационной культуры "Доска почета" способствует вырабатыванию у работника чувства уважения к ведущим специалистам фирмы, "передовикам". Формируется стремление работников к повышению эффективности своей деятельности, которое становится главной ценность организационной культуры.

На странице корпоративного сайта "Доска почета" размещены следующие компоненты.

Ø Фирменная символика

Фотографии сотрудников, достигших наивысших результатов в своей области деятельности.

Веб-сайт кофейни обеспечит интерактивную связь с клиентами и партнерами, предоставит информацию о Кофейне, он-лайн заказ столиков, предоставить широчайшие маркетинговые возможности и мощную рекламу.

8. Организовать и проводить конкурсы профессионального мастерства среди работников Компании.

Программа конкурса профессионального мастерства официантов «Кофейни № 7»

кофейня концепция организационный культура

Участники конкурса: официанты «Кофейни № 7»

Цель конкурса: определить уровень квалификации официантов, аттестации их профессиональных способностей, способствовать повышению сервиса в сфере питания и досуга.

Хороший официант – залог успеха любого кафе и ресторана!

С каждым днем растет уровень требований к сервису питания и вместе с конкуренцией ресторанов за своих клиентов растет и профессиональное мастерство персонала. Интересная, нелегкая работа официанта всегда на виду. Официант не только подает еду и напитки, встречает и обслуживает посетителей. Хороший официант выражает философию своего заведения, он способен подарить людям радость и обеспечить хороший отдых. Вместе с тем, сам официант и его работа остается в тени, не получает заслуженного признания.

Настоящий конкурс позволит выявить профессиональные навыки официантов «Кофейни №7», сравнить свои навыки с достижениями коллег, ощутить азарт честного соревнования, обменяться опытом и узнать новые секреты профессии.

Условия проведения конкурса.

В конкурсе примут участие все официанты сети Кофеен.

На конкурсе участники должны присутствовать в профессиональной одежде с бейджем. Регистрация и жеребьевка участников проходит в 9:00.

Участники проходят шесть туров отборочных соревнований. Общий балл определяется по сумме баллов всех туров. При одинаковом количестве баллов будет объявлено дополнительное состязание. По числу баллов определяются 3 участника финала. Финалисты проходят те же туры, но с другими заданиями. Поощрительные призы присуждаются жюри с учетом набранных баллов.

Баллы, набранные после каждого тура, публично объявляются и частично комментируются членами жюри. Членами жюри будут являться управляющий кофейней Потоскуева Елена Викторовна и менеджеры кофейни: Камышева Алёна Владимировна, Вакорин Иван Юрьевич и Ушакова Алёна Валерьевна.

I тур - визитная карточка официанта Кофейни № 7

Этот тур объединяет два задания. Представление официанта и его заведения – Кофейни, в которой он работает (max – 3 мин). Максимальная оценка – 5 баллов.

Оцениваются: внешний вид официанта, рассказ о себе и о своем предприятии, умение держаться на публике: артистизм, обаяние, фирменный стиль, точность и выразительность представления.

II тур – теоретический

Методом тестирования проверяются теоретические знания официантов по различным вопросам. Конкурсантам предоставляются тесты с 10 вопросами. На каждый вопрос предусмотрен один вариант ответа. Есть и открытые вопросы. На решение теста отводится 20 минут. Каждый правильный ответ равен 1 баллу.

Вопросы к тесту

Фамилия Имя

1. В каком году была открыта первая «Кофейня №7»?

2. Как выглядит идеальный эспрессо?

1) пенка с мельчайшими пузырьками или без, пенка быстро исчезает

2) пенка с мельчайшими пузырьками или без них, пенка плотная и держится долго

3) черное кольцо с белыми пузырьками

3. Из чего изготавливается калебас?

1) пальмовое дерево

3) стебель бамбука

4. Какой чай из перечисленных ниже, относится к белым сортам?

2) Молочный Улун

5. К нам в гости пришла семья: девушка, молодой человек и пожилая дама. Кому в первую очередь вы подадите меню?

2) молодому человеку

3) девушке

6. Укажите, какие виды водки имеются в продаже, какова их стоимость?

8. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных холодных закусок и какова стоимость одной порции?

9. Какие вегетарианские блюда Вы можете предложить Вашему клиенту?

1) Салат «Созвучие»

2) Свежие овощи с оливковым маслом

3) Омлет с грибами

10. В чем разница между шампанским и игристым вином?

1) в пробке

2) различие в крепости

3) в месте, где они производятся.

III тур – сервировка

Участник выбирает одно из предложенных меню, согласно которого будет сервировать стол. Необходимо правильно сделать достаточно полную сервировку стола из представленного инвентаря. На отдельном столе участники в течение 5-ти минут собирают необходимый инвентарь. По знаку жюри начинают сервировать стол. Время сервировки – 5 минут. После того как стол засервирован, участники должны ответить на уточняющие вопросы жюри.

Максимальная оценка за конкурс – 5 баллов. Оцениваются:эстетика сервировки, правильность сервировки, ответы на уточняющие вопросы жюри.

IV тур – движение с подносом

Участник должен разлить напитки и пройти заданную дистанцию.

Максимальная оценка за конкурс – 3 балла, оцениваются скорость розлива напитков, правильное заполнение емкостей различного назначения (бокал для вина, стакан для сока, рюмка). Умение грациозно двигаться с подносом. При проливе в процессе розлива или движения с подносом – снимается 1 балл.

V тур – Конкретные ситуации

Конкурсанту предлагается одна из рабочих ситуаций: пятно на скатерти, испорченный костюм клиента, капризный ребенок и т.д. Необходимо дать остроумное и верное решение. Время на обдумывание – 1 минута, время на ответ 2 минуты.

Максимальная оценка – 3 балла. Оценивается: быстрота реакции, оригинальность выхода из сложной ситуации с минимальными потерями для ресторана, клиента и официанта.

VI тур – домашнее задание

Раскрывает в произвольной форме индивидуальные качества участников. Конкурсант показывает подготовленное собственными силами домашнее задание на свободную тему. К представлению можно привлечь коллег по работе, детей, помощников. Тема свободная (ресторан, презентация блюда, ловкость в работе с инвентарем и т.д.), но обязательно связанная с профессией.

Максимальная оценка – 5 баллов. Оценивается оригинальность идеи, артистизм, личное обаяние участника и профессиональное мастерство.

Таким образом, реализация предложенных рекомендаций на наш взгляд поможет членам организации лучше понять цели предприятия, ощутить себя частью единой системы, определить степень ответственности перед ней. Помимо этого у каждого сотрудника сформируется благоприятное отношение к предприятию, в котором он работает, появится смысл деятельности, представление о своих перспективах.

СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Одинцова кандидат философских наук, доцент кафедры менеджмента Ольга и торгового дела, Ростовский институт (филиал)

Николаевна Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (344002, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Тургеневская, 49). E-mail: [email protected] Аннотация

В статье представлена структура организационной культуры и авторская методика анализа, позволяющая оценивать уровень и силу культуры организации как одного из определяющих факторов ее долгосрочного финансового успеха. Рассмотрена история исследований организационной культуры, приведены практические результаты разных управленческих подходов к этой проблеме.

Ключевые слова: организационная культура, сила и слабость организационной культуры, мотивация персонала, текучесть персонала, социокультурные аспекты управления.

Актуальность выбранной темы обусловлена, во-первых, тем, что в современном мире конкуренция становится все выше и компаниям необходимы преимущества, формирование благоприятной организационной среды, нематериальная мотивация, сплоченность и постоянство сотрудников. Во-вторых, тема эта особенно важна для большинства современных российских организаций, культура которых не сформирована и слаба, людей не ценят как важный стратегический потенциал, а текучесть персонала, разобщенность и недоверие - почти норма. В результате - снижение прибыли и потеря других ресурсов (время, репутация и пр.).

Организационная культура - совокупность моделей поведения, ценностей и убеждений, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компания с сильной культурой обладает собственным лицом, то есть у нее есть собственные, эффективные сформировавшиеся ценности и убеждения, правила и модели поведения, вносящие ясность и определенность в организационную среду.

По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Можно вспомнить имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких известных гигантов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и заканчивая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.

В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности организационной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать дополнительную интеграцию (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу, освещать видение будущего. Таким образом, фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.

Структура организационной культуры :

Артефакты (дрескод, традиции и нормы поведения, оформление помещений, слоган, гимн, герб, логотип и пр.) - все видимые проявления организационной культуры, ее внешний, поверхностный слой;

Ценности, то есть то, на что акцентирует внимание руководство и что считает особенно важным (в разных компаниях разные ценности: результативность, удовлетворенность клиентов, формальные процедуры, конкурентоспособность, отношения в коллективе и сплоченность, самостоятельность и инициатива сотрудников, ответственность и пр.). Именно ценности лежат в основе и наполняют смыслом артефакты, создают их. Например, организация, ценностью которой являются отношения и сплоченность коллектива, отразит это в своих девизах, корпоративных традициях и нормах (как это сделала компания МакДональдс);

Базовые убеждения - глубинный уровень организационной культуры, который зачастую не осознается даже руководителями, так как они считаются чем-то само собою разумеющимся, но, тем не менее, существенно отличаются в разных организациях (например, «нельзя допускать конфликты» или «только через столкновение мнений рождаются правильные решения» и пр.). Базовые убеждения - источник, рождающий ценности и артефакты.

Большинство ученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий.

Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируют результаты эмпирических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). К. Камерон освещает результаты интервью с 75 известными финансовыми аналитиками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организаций и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели двенадцати наиболее преуспевающих фирм с показателями десяти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердо установленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили, что культура является определяющим фактором долгосрочного финансового успеха.

Рассмотрим историю исследований корпоративной культуры, потому что, как известно, чтобы узнать предмет, надо прояснить историю его формирования. Формирование представлений о компаниях как о своеобразных «культурных общностях» возникло и стало устойчивым в американском менеджменте в 80-х годах прошлого века. С одной стороны, американский рационализм и ориентация в первую очередь на финансовые показатели был поколеблен тогда, когда стал широко известен японский опыт управления, с другой стороны, тогда, когда стало известно о том, что и в США есть немало компаний, которые успешно развиваются благодаря уникальным способностям своих лидеров создавать оптимальные «человеческие ансамбли» работников. Этот период стал поворотным в истории социокультурного развития американского менеджмента, так как понятие «культура компании» прочно вошло в словарный оборот и теоретиков, и практиков-менеджеров. В разгар экономического кризиса в США, когда американский рынок стал объектом экспансии многих качественных товаров из Японии, которая переживала «бум» экономического подъема, опережая США по темпам экономического роста и повышения производительности труда, в СМИ стали говорить о кризисе американской модели управления. В ответ на это в свет выходят книга У. Оучи, а также Т. Питерса и Р. Уотермана.

Впервые об организационной культуре как мощном факторе развития бизнеса заговорил американский профессор Высшей школы управления при Калифорнийском университете Уильям Оучи (1981г.). Он показал две социокультурных модели: А - традиционный рациональный подход к управлению, в котором финансовые показатели являются главным

ориентиром работы, и Z - новая система управления, в которой главной движущей силой становится человеческий потенциал и определенные механизмы его развития - вовлечение персонала в процесс управления, развитие комплексных неформальных отношений, расширение возможностей продвижения по карьерной лестнице, медленное продвижение, формирование высокопроизводительного человеческого ансамбля. Свою теорию Оучи вывел из японского опыта и показал на примерах, как она может быть использована (в таких компаниях, как Хъюлет Паккард, Интел и др.). Он показал условия перехода от модели А к модели Z. Оучи понимал эти модели как разные «культуры», отождествляя их со стилем управления, а также употребил понятие «управленческая культура». Для него это понятие означало некую философскую концепцию, которой придерживается руководитель, и которая затем воплощается в реальных действиях. Эта концепция - основа управления и функционирования - в окончательном виде должна стать стержнем всей системы управления организацией . Она должна быть документально изложена и распространена среди работников организации, для которых становится обязательным руководством к действию. Этот документ отражает цели компании, средства достижения целей и принципы, благодаря которым каждое подразделение и каждый струдник осознают свою деятельность как приобщенность к общей корпоративной деятельности. «Но документ, - пишет Оучи, - станет живым только в условиях сотрудничества, доверия и искренности во всей корпорации. Такая тенденция становится неотьемлемой частью всей управленческой культуры корпорации и часто является лишь первым шагом на пути организационных изменений....» .

Второе переосмысление сущности американского менеджмента произошло благодаря книге Т. Питерса и Р.Уотермена, которая была издана в США в 1982 году. Оказалось, что главный парадокс корпоративного управления состоит в том, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от сформированное™ такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к бизнес-организации. Они обнаружили, что компании, у которых четко сформулированы были только финансовые цели, и близко не добивались таких финансовых результатов, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок. И наоборот, компании, у которых была сформирована система принятых работниками ценностей, отличались не только финансовой успешностью, но и социокультурной уникальностью.

Питерс и Уотермен выделили два механизма для формирования успешного корпоративного управления: механизм «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень и становятся само собой разумеющимися; механизм «скрытых возможностей», когда приоритетной становится задача раскрытия человеческих ресурсов.

Также было выявлено семь признаков образцовых компаний:

1. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно. Постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям.

2. Потребитель - главный фактор в компании, определяющий всю ее внутреннюю политику. Образцовые компании не только провозглашают это, а действительно делают. Например, копания IBM: главная движущая сила развития - запросы потребителей в процессе их обслуживания после продажи.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Существенной особенностью образцовых компаний является то, что они, оставаясь организационно крупными, работают так, как это делают маленькие фирмы. То есть происходит децентрализация управления. Есть поддержка энтузиастов. Исследование 50 случаев успехов и неудач в создании новых видов продукции, проведенное в одной образцовой компании, показало, что все неудачи возникали оттого, что в группе разработчиков не было лидера-энтузиаста - увлеченного своим

делом человека. Анализ реализации инициатив в других образцовых компаниях показал, что именно энтузиасты являются их двигателями .

4. Человек - главный ресурс таких организаций. Уважение к работникам пронизывает всю деятельность образцовых компаний. Это позволяет достигать им выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей. Плюс высокий внутренний контроль и конкуренция. Возникает феномен внутреннего контроля, который основывается на вере руководства в сотрудников, так как ничто так не обязывает человека, как ощущение собственной нужности. Отсюда и отдача в работе соответствует уровню возлагаемых не него высоких надежд. Разработана целостная философия заботы о сотрудниках. Многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации. Дается информация о положении дел в компании и о результатах деятельности каждого сотрудника. И еще одна особенность образцовых компаний: в них используется малейший повод для организации разнообразных поощрительных наград - различных знаков отличия -так, чтобы каждый оказался в выигрыше. Малые группы оказываются поэтому незаменимым полигоном проверки успехов каждого, так как каждый работает на виду у остальных.

5. Совместные ценности: ярко выраженное внимание формированию реальных общих ценностей. Организационная культура как атрибут бизнес-организации появляется тогда, когда разрабатываются и внедряются те ценности, которые и определяют ее уникальность. Питерс и Уотермен пишут: «На нас произвело большое впечатление ярко выраженное внимание, которое успешные компании уделяют своим ценностям, а также то, каким образом их руководителям своим вниманием, упорством и прямым вмешательством удается создать возбуждающую среду - сверху донизу» . К сожалению, большинство топ-менеджеров считают разработку ценностей чем-то второстепенным, а сами ценности чем-то абстрактным и туманным. Но именно ценности помогают раскрывать способности сотрудников и направлять их творческую энергию на достижение успехов, если топ-менеджерам удается сформировать систему убеждений, которая оказывается привлекательной для сотрудников. Каждая образцовая компания имеет систему таких убеждений. Тогда как хуже работающие компании или не имеют такой системы или подменяют ее декларациями (официальной, но в реальности не принятой системой) или количественными целями. При этом последние имеют более низкие финансовые показатели.

Сотрудники образцовых компаний верят, например, что они работают в компании, которая превосходит все остальные в своей отрасли, что важны все мелочи в выполнении работы, что важно высшее качество и лучшее обслуживание, что многие должны быть новаторами, что надо поддерживать неудавшиеся попытки инициатив, что персональное общение необходимо как воздух, что необходимо уважать личное достоинство работников, поддерживать их веру в себя, что экономический рост и прибыль являются ведущими позициями в компании. Поэтому эффективным лидером становится тот, кто умеет поддерживать баланс между абстрактным выражением ценностей и их конкретным проявлением в повседневном поведении работников. Эффективный лидер в образцовых компаниях - тот, кто способен формировать доминирующие убеждения персонала и поддерживать энтузиазм на рабочих местах.

6. Приверженность своему делу. Диверсификация, рост - только в тех направлениях, которые позволяют усилить стержневые компетенции организации или повысить компетентность персонала.

7. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена и самостоятельность подразделений.

Рассмотрим параметры, позволяющие оценивать силу организационной культуры:

1. Самоуправляемость и фокус внимания. Эти два ключевых показателя определяют тип культуры в соответствии с классификацией К. Камерона, который выделил четыре основных типа в зависимости от их сочетания: рыночная культура (внешний фокус, централизация оргструктуры) , бюрократическая (внутренний фокус, централизация оргструктуры),

клановая (внутренний фокус, децентрализация оргструктуры), адхократическая (внешний фокус и децентралицация оргструктуры). Чем выше уровень самоуправления, тем выше уровень культуры. Соответственно более развитая организация более чутка к внешней среде и фокус ее внимания - внешний, направленный на потребителя. В ней внутренние процедуры органичны и не требуют постоянного внимания.

Рыночная культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде, гибко реагирует на нее, но структура централизована и подчинена воле лидера. Лидер в этой культуре - это прежде всего боец и постановщик задач, ориентированных на победу в достижении конечных целей.

Клановая культура - это организация, которая фиксирует внимание на поддержании гибкости во внутренних отношениях, заботе о сотрудниках (есть доверие и самоорганизация). Отношения напоминают семейные. Но нет стремления к опережению конкурентов в инновациях. Лидер в такой культуре - это прежде всего помощник и наставник.

Бюрократическая культура отличается внутренним фокусом внимания и централизацией (акцент на стабильности, контроле), редок мониторинг рынка, запросов клиентов и пр. Организация консервативна, не гибка. Лидер в этой культуре - это прежде всего инструктор и координатор.

Адхократическая культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде в сочетании с высоким уровнем децентрализации и самоуправления. Лидер в такой культуре - это прежде всего новатор, стратег.

По мнению Ю.Д. Красовского - известного отечественного специалиста по проблемам организационной и корпоративной культуры, эволюция организации состоит в возрастании пластичности и гибкости организационных структур, когда развиваются механизмы и ценности самоуправления в компании . Децентрализация корпоративной культуры ведет к формированию подразделений с собственными ярко выраженными субкультурами, тогда как в жестко централизованной корпорации субкультуры выражены мало. Также развитие компании - это все более и более внимательное изучение внешней среды. Поэтому эволюция организационной культуры компании по этим критериям - это переход от бюрократии к адхократии.

2. Степень «открытости» и «закрытости» корпоративной культуры. Открытая культура характеризуется полнотой информированности сотрудников о решаемости управленческих проблем, свободой обмена мнениями, пониманием взаимозависимости всех и каждого в организации, ясностью и прозрачностью деловых отношений, решаемостью «стыковых» проблем между подразделениями, свободой маневра сотрудников, наделенных полномочиями и правами, их участием в решении важнейших проблем под девизом «Опора на сотрудников - залог успеха». Открытость культуры компании - результат «режиссерской» позиции управления, основа которой состоит в том, чтобы заинтересовать и поддержать работников в конечных результатах труда.

«Закрытая» культура означает противоположную ситуацию, когда затруднен свободный обмен мнениями между сотрудниками, ограничено понимание взаимозависимости сотрудников, каждый сам решает свои проблемы, не заботясь, как это решение отразится на других, важнейшие проблемы решаются келейно, а остальные сотрудники оказываются перед фактом необходимости выполнения решений. Негласный девиз такой установки -«Нам сверху виднее». Основа такого подхода - «терминаторская» позиция управления, смысл которой состоит в том, чтобы заставлять работать. На практике достаточно редко встречается чистый вид открытости или закрытости культуры. Чаще всего она смешанная. Но прогресс выражается в переходе к открытой культуре.

3. Ясность и определенность реальных ориентиров: принципов и ценностей, принятой всеми миссии, общих целей. Общность коллектива на основе этих ценностей.

4. Уровень и характер мотивации сотрудников. Нематериальные факторы мотивации - миссия, следование корпоративным ценностям, командный дух, преданность и уважение к лидеру, интерес к делу, профессиональный рост, перспективы развития организации и пр. говорят о сильной культуре.

5. Наличие «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень, приоритетными становятся такие цели, как удовлетворенность клиентов, качество продукции или услуги, профессиональное развитие сотрудников и пр.

6. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно; постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям. Есть поддержка энтузиастов.

7. Уважение к работникам, так как человек - главный ресурс передовых организаций. Существует система заботы о сотрудниках: многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации.

8. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена.

Итак, для диагностики силы организационной культуры мы предлагаем следующие критерии ее оценки: фокус внимания (внешний или внутренний), уровень децентрализации (самоорганизации подразделений, работников), степень открытости, общность на основе совместных ценностей, характер мотивации сотрудников, наличие нефинансовых целей, ориентация на действие, уважение к сотрудникам, адекватность штата управленческого звена. На основе данных критериев (возможен устный или письменный опрос среди сотрудников исследуемой компании, например по пятибалльной системе) оценивается уровень сложившейся организационной культуры, а также определяются направления для его повышения.

Литература

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство». М., 2012.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2002.

3. Оучи У. Методы организации производства. Теория 2. Японский и американский подходы. М.: Наука, 1993.

4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2014.

5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: Юни-ти-Дана, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, candidate of philosophical sciences, associate professor of the department of management and trade business, Rostov institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics (49, Turgenevskaya St., Rostov-on-Don, 344002, Russian Federation) E-mail: [email protected]

ESSENCE AND METHODS OF EVALUATING ORGANIZATIONAL CULTURE

The article presents the structure of the organizational culture and author methodic of analysis to assess the level and because of the culture of the Organization as one of the determining factors of its long-term financial success. Given the history of studies of organizational culture and the practical result of different management approaches to this problem.

Keywords: organizational culture, strengths and weaknesses of the organizational culture, staff motivation, staff turnover, socio-cultural aspects of management.

1. Shejn Je. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Kuinn R. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul"tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metody organizacii proizvodstva. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Uotermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Al"pina Pablisher, 2014.

5. Krasovskij Ju.D. Sociokul"turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M.: Juniti-Dana, 2012.

УДК 338.242.4

ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТОВ РФ: СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ*

Кайль доктор экономических наук,

Яков профессор Института дополнительного образования,

Яковлевич Волгоградский государственный университет

(400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Епинина старший преподаватель кафедры «Менеджмент», Вероника Волгоградский государственный университет Сергеевна (400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Аннотация

В статье обосновано, что ключевым приоритетом региональной политики является сокращение существующих различий в уровне социально-экономического развития субъектов РФ. Дана характеристика существующему состоянию государственного регулирования социально-экономического развития субъектов РФ, выявлены проблемы и определены основные направления их решения.

Ключевые слова: государственное регулирование, социально-экономическое развитие, региональная политика, субъект РФ, уровень жизни населения.

Повышение эффективности системы государственного управления РФ является одной из самых важных стратегических задач проводимых административных преобразований, направленных на ускорение темпов развития страны . Усиливающаяся неравномерность социально-экономического развития регионов РФ на сегодняшний день продолжает оставаться актуальной проблемой. Нивелировать существующие различия и объективную разницу между уровнями их социально-экономического развития призвано разумное государственное регулирование, стимулирующее развитие перспективных отраслей экономики, повышающее финансовую самодостаточность территорий и приводящее в конечном итоге к устойчивому развитию территорий и страны в целом.

По мнению ученых-исследователей в области государственного управления, обеспечение устойчивого социально-экономического развития региона является центральной функцией органов публичной власти субъектов РФ, для реализации которой имеется большой арсенал инструментов и методов государственного регулирования социально -экономического развития.

Статья выполнена в рамках гранта РГНФ №13-32-01009 «Совершенствование государственного менеджмента в условиях инновационного развития экономики как направление повышения социально-экономического уровня и качества жизни населения субъекта РФ».