Что такое стартап. Что такое стратапы Функции предпринимателя на каждой стадии стартапа

Любой бизнес должен быть основан на знании рынка, особенно это актуально для стартапа, потому что расти нужно эффективно и вместе с тем максимально быстро. Так, о технологии мы начали рассказывать еще на стадии разработки продукта. Уже на этом этапе многие были готовы за него заплатить. Когда потенциальные клиенты еще даже не видят продукт, но уже готовы его купить, это свидетельствует о том, что спрос на него может быть колоссальным и решение действительно нужно.

До того как основать CallBackHunter, мы с партнером Русланом Татунашвили очень долго занимались вопросами конверсии сайтов, изучали рынок, причем на практике (у нас солидный опыт в бизнесе), а не через статьи в отраслевых СМИ, общались с клиентами, считали, пробовали разные форматы. Только когда знаешь рынок изнутри, можно найти решения, которые удовлетворяют его потребности.

Но это еще не все. На этапе старта, когда продукт еще «сырой», его приходится постоянно изменять, затачивать под потребности клиента, а для этого нужно постоянно тестировать. Тестирование, по возможности с минимальными ресурсами, с учетом потребностей рынка — ключ к хорошему продукту.

Если бы мы кого-то копировали, то, наверное, повторяли бы путь уже существующих на рынке технологий. Но поскольку мы были первопроходцами, то учились сами у себя. Мы тестировали CallBackHunter около месяца. Тестируем — исправляем — тестируем. Гипотеза — тест. Под такой режим работы была заточена вся команда. Нужно понимать, что продукт рабочий, еще до запуска на рынок. И всегда нужно отталкиваться именно от потребностей рынка. Тестируем на простом и далее наращиваем более сложное.

2. Надежный и проверенный партнер

Вообще сам по себе вопрос, нужно ли брать или нет кого-то в партнеры, предполагает еще один вопрос — ведет ли это к цели? Чтобы не было конфликтов, лучше «на берегу» договориться, «что будет, если…», и исходить из этого видения. Конечно, невозможно предусмотреть абсолютно все варианты развития событий, их бесконечное множество. Но в общих чертах необходимо это оговорить. И желательно зафиксировать на бумаге. Стартовать с партнерами легче, но при этом компетенции должны быть четко структурированы и разграничены. У каждого из партнеров должны быть свои сильные стороны, на которые и опирается бизнес.

В случае когда делаешь все сам, отвечать приходится за весь перечень вопросов. И за те, в которых ты силен, и за те, в которых — не очень. Да, есть путь делегирования полномочий, но в самом начале, еще на старте проекта, никто, кроме владельцев бизнеса, так не болеет за него. Поэтому стартовать с партнерами, естественно, легче. В дальнейшем становится ясно, насколько правильно выбран партнер. Ведь нельзя угадать на все 100%.

3. Правильные сотрудники, обладающие внутренней мотивацией

Я считаю, что мотивировать другого человека невозможно. Должна быть внутренняя мотивация. А чтобы человек сам себя мог мотивировать, ему необходимо заранее, с самого начала, знать условия. В любой деятельности главное — ее результативность. Если мы говорим о финансовой стороне вопроса: чем выше результат, тем больше и заработная плата сотрудника. Так или иначе мотивация «подогревается» энтузиазмом самого сотрудника. В любом деле важна результативность, а она уже требует внутренней ответственности, соблюдения сроков, проявления инициативы, если она необходима. Эти факторы должны учитываться. Всегда.

Если мы говорим о мужском коллективе, то весьма эффективным является соревновательный дух. Любые внутренние рейтинги всегда «толкают» их на подвиги. Главное — обращать на этот рейтинг внимание, всячески награждать лидера. Наши менеджеры часто стоят у этого рейтинга, обсуждают. Здоровая конкуренция всегда действенна.

У кандидата изначально должно быть желание работать именно с вами. Вначале мы сидели на овощебазе, и многие из кандидатов говорили, что не готовы работать в таких условиях. А кому-то было все равно, им важно было работать и именно в нашей команде. Пример: когда на собеседование в 18:00 пришло 40 человек, стоит извиниться перед ними и попросить подождать до 20:00. Таким образом можно проверить стойкость кандидатов.

4. Высокие амбиции проекта

С самого начала мы ставили перед собой высокие цели. Сам продукт появился именно потому, что нам было мало того бизнеса, который у нас был. Мы хотели масштабироваться, расти — не только в цифрах, но и в уровне решений, в компетенциях. Когда ты занимаешься бизнесом, на каком-то этапе деньги перестают быть для тебя основной мотивацией, но жажда роста остается.

Так, в рамках нынешней компании мы запускаем уже очередную версию CallBackHunter 3.0. В этой версии мы решили уйти от виджета и сделать CallBackHunter стандартом связи нового поколения. Не только для владельцев сайта, но и для всех тех, кто хотя бы однажды воспользовался сервисом, и все звонки, которые когда-либо совершались пользователем, были ему доступны, и он мог их прослушать, чтобы к человеку, хотя бы раз использовавшим наш сервис, при звонке обращались по имени-отчеству. Это амбиции не только на уровне захвата рынка, мы собираемся его переделать, изменить правила.

5. Неустанное развитие

Предприниматели часто хотят «всего и сразу», но их путь предполагает ошибки и неудачи. Ошибки — это даже хорошо. Отрицательный результат — тоже результат. Здесь важно не опустить руки, сделать правильные выводы, скорректировать курс и двигаться дальше, с учетом своего прошлого опыта. Как верно заметил Уинстон Черчилль: «Успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».

Нужно понимать, что бизнес — это всегда процесс. Внутри компании осуществляется много разнообразной работы: это и анализ данных, и мониторинг качества, и отслеживание детальной статистики, чтобы продукт был действительно качественным и ежедневно совершенствовался. Нужно помнить и о том, что все гениальное просто. Успешный продукт должен быть законченным и в то же время простым, понятным для всех. Тогда он будет работать и развиваться. Чем лучше организована работа, тем быстрее это будет происходить.

Илья Тимошин , сооснователь сервиса

Стартап — это молодое предприятие, нацеленное на новые рынки. Создающие его люди — в душе индивидуалисты и креаторы. Несмотря на это алгоритм построения стартапов довольно жёсток по своей природе. Чем определяется их успех на каждом этапе, и как избежать присущих им инновационных болезней?

Вначале вы идете за идеей — это мечта.

Затем вы создаете продукт и взрываете рынок — это кисель, он еще не устоялся, и преграды будут препятствовать взрыву и расширению.

А после в освободившейся нише вы возводите здание предприятия из бетона — выстраиваете и систематизируете бизнес-процессы.

Успешный стартап характеризуется четырьмя безукоризненно выполненными фазами:

1. До рождения (обеспечение преданности).

2. Создание продукта.

3. Создание рынка для продукта.

4. Переход к системному предприятию (завершающая фаза формирования стартапа).

Ошибка на одном из этапов может закончиться крахом всех начинаний. Если до рождения не заручиться достаточной долей преданности — стартап не сможет пережить «трудные времена». Если на старте продукта не привлечь инвестиции и не создать команду для его разработки — он получится некачественным. Если при освоении рынка не удастся сохранить энтузиазм, проявить волю и настойчивость — продукт так и останется в столе. Если при создании системы управления стартап окажется в руках креатора, то останется «вечно молодым» и превратится в «летучего голландца».

На всех этапах развития компания капитализируется по-разному. В каждой главе я назову ту валюту, в которой измеряется успех.

Этап I: до рождения.

Капитал — преданность

Удивительная аксиома у Владимира Тарасова — «Сначала ты выбираешь Путь, потом Путь выбирает тебя».

Данный этап не столь краткосрочен, как представляется непосвященным. Ведь, чтобы родить проект, нужно провести подготовку, которая по затрачиваемым усилиям не меньше, а зачастую и намного больше, чем такие крупные этапы, как создание продукта и выведение его на рынок. «До рождения» закладывается фундамент будущего предприятия (это главное правило любой успешной стройки). Поэтому совершенно недопустимо вести дела спустя рукава на этапе создания преданности. И от того, каким будет фундамент, зависят размеры возводимого здания. Фактически по «запасам преданности» на начальном этапе уже можно оценить масштаб предприятия.

Запускает этот процесс человек мечты. Понятное дело, после рождения идея проходит еще фазы поиска приверженцев и шлифовки. Итак, структура первого этапа:

1. Рождение идеи.

2. Поиск приверженцев (в том числе формирование собственной приверженности).

3. Шлифовка идеи.

Рождение идеи

Любая идея призвана служить людям. Поэтому рождение идеи должно сопровождаться изрядной долей наблюдательности и оптимизма (без наблюдательности и оптимизма людям невозможно помочь). Многие идеи заимствуются в смежных сферах бизнеса или привозятся из других стран. Дело в том, что идеи, реализованные другими людьми и на других рынках, проще в шлифовке — фактически они уже перенесли некие детские болезни.

Создав идею, но не собрав приверженцев, компания не сможет сдвинуться с места. Известный пример такого развития событий — создание оконного интерфейса и компьютерной мыши в корпорации Xerox. Рождение идеи состоялось на должном уровне. Xerox для этих целей содержал современный и независимый исследовательский «кампус» — подразделение, занимающееся поиском новых возможно­стей. Но это подразделение не обладало навыками формирования приверженности у директората компании. Приверженности, достаточной для передачи идеи в разработку. В итоге эта идея была развита другими фирмами, которые и получили все материальные выгоды от ее реализации.

Поиск приверженцев

Человек мечты «собирает» преданность. Его задача — подкрепить идею преданностью, заложить основание для реализации мечты. Для этого он должен зажечь идеей людей, как исполнителей, так и потребителей, и, кроме всего прочего, сам удостовериться в ее правильности. Преданность формируется обещаниями, поскольку на начальном этапе развития организации нет ни конкретных ценностей, ни денежных ресурсов — есть только мечта. Обещания даются всем, даже самому себе. И в эти обещания верят, на вере держится фундамент. Доверие к лидеру и его прозорливости — безграничный потенциал. Поэтому многие фирмы нанимают харизматичных руководителей фактически на роль пророков.

Преданность измеряется человеческой жизнью. Люди жертвуют состояниями, чтобы приобщиться к идее. Но, если идее свою жизнь посвятит только мечтатель, этого будет мало — один в поле не воин, нужна структура для поддержания идеи. Для реализации идеи необходимо окружение, чтобы преданности хватило на выполнение всех вспомогательных функций, которые будут поддерживать и питать идею.

Фактически с момента генерации идеи начинается процесс ее инвестирования. И первые инвестиции — это инвестиции преданностью. В мире, кстати, есть вещи, инвестируемые исключительно преданностью, например брак между двумя людьми. Как только инвестиции преданностью исчерпаются, люди не смогут жить вместе. Создатели фирмы пребывают в отношениях, сходных с брачными, и инвестиции преданностью — это единственный способ сформировать устойчивую управляющую структуру.

Так как денежные и материальные ресурсы у но­вой фирмы обычно невелики, преданность — это структурный элемент ее деятельности. Даже если финансирования будет в избытке, без преданности идею вряд ли удастся реализовать. Многие фирмы оказываются банкротами в преданности раньше, чем наступает их финансовое разорение. Поэтому стоит повременить с внедрением финансовых схем до тех пор, пока не будет сформирован достаточный пакет преданности идее.

Особое отношение к бизнесу должно быть у тех людей, которые находятся рядом с вами (ваших непосредственных помощников). Опорные сотрудники просто обязаны быть увлеченными делом не меньше, чем вы, его основатель. Поэтому зачастую их можно (а то и необходимо) взять в долю, продать им или предоставить как оплату за услуги долю в компании. Не следует, однако, разбрасываться ее акциями, поскольку на начальном этапе это делается слишком легко, а на последующих приводит к потере контроля над своим детищем.

Могут ли украсть вашу идею? Я думаю, это последнее, о чем нужно волноваться. Если вы обеспокоены тем, что идею могут украсть, вы держите информацию в тайне. Это мешает вам формировать армию приверженцев, привлекать инвестиции, шлифовать идею. Фактически ваши опасения и мнительность ставят под угрозу весь первый жизненный цикл, предшествующий рождению организации. Риск не обрести приверженцев намного опаснее риска утечки информации. Хорошая идея реализуется только создателем, поскольку именно он ее главный приверженец. Если идею может реализовать кто-то другой, значит, это не ваша идея, и в таком случае переживать по поводу ее потери не имеет смысла.

Шлифовка идеи

Идеи рождаются в сыром виде (а умирают — в зрелом). Чтобы успешно воплотить идею, необходима ее шлифовка, доводка. Для шлифовки идеи нужен критически настроенный, но преданный ей коллектив. Поэтому успешный стартап — зачастую продукт двух индивидов, каждый из которых в силу своих личных качеств способствовал либо рождению, либо шлифовке конкретной идеи. Отсюда задача родителя идеи — поиск такого человека в своем окружении.

Если идея отшлифована, вы можете изложить ее за две минуты — пока едете в лифте. Кстати, эта практика может оказаться полезной при поиске инвестора. Утверждаю, что под любую отшлифованную идею найти инвестора просто. А под любую неотшлифованную — практически нереально.

Для шлифовки идеи и перехода на следующий уровень вам понадобится вера в себя.

Так как энергия приходит от людей (которые восторгаются, любят тебя), то особое внимание нужно уделить выстраиванию каналов обратной связи. Воз­можно, это утверждение справедливо только для экс­травертов. Но не подлежит сомнению, что рядом долж­ны быть люди, которые верят в вас. Начинать дело с людьми, которые в вас не уверены, — все равно что допустить пробой в защите, а значит — утечку энергии. Фактически формула энергии звучит так: делайте то, что вы любите, и работайте с теми, кто в вас верит. Этот важный факт касается и финансирования — лучше взять меньше денег, но у того, кто в вас верит, чем больше, но у того, кто в вас может усомниться.

Этап II: создание продукта.

Капитал — продукт

Цель рождения фирмы — создание продукта. Но фирма не может вывести продукт на рынок, а зачастую и создать его без дополнительных инвестиций. Поэтому получение денег на создание продукта, полевые тесты и первые продажи — это составляющие второго этапа построения стартапа:

1. Получение инвестиций.

2. Формирование продукта.

3. Первый покупатель.

Получение инвестиций

Получение денег для реализации проекта должно подчиняться той идее, которую хочет выразить фирма. Дело в том, что в пылу энтузиазма основатель может легко потерять контроль над фирмой, не будучи разборчивым в инвестициях. Идея должна защищать свою независимость всеми возможными способами.

Деньги следует получать только под идею. Не­обходимо убедиться, что преданность организации, которая дает вам деньги, достаточна для реализации идеи. Получить деньги от людей, которые могут изменить свое отношение, столкнувшись с первыми трудностями, означает отдать идею в чужие руки.

Вариантов получения стартовых денег много. Но все же практика показывает, что на начальном этапе возможны лишь два типа инвестиций:

А. Личные деньги предпринимателя.

Б. Бизнес-ангелы.

Ангелы — это личные инвесторы, люди вкладывающие в ваш бизнес деньги потому, что вы симпатичны им лично. Следует посмотреть правде в глаза и признать, что на старте, когда продукт еще не готов и покупателей еще нет, нет также никаких других гарантий, кроме личности предпринимателя, которые служили бы поводом для инвестиций.

Но венчурные инвесторы играют в рулетку, и ваша компания для них — возможность крутануть ее еще один раз. Подобный подход несовместим с преданностью делу, поэтому на начальном этапе такой метод получения инвестиций недостаточно практичен. Должен быть один человек, который не играет в «подбрасывание костей удачи», и этим человеком должны стать вы. Сделайте все возможное и невозможное, чтобы развивать бизнес на свои деньги.

Формирование продукта

Для формирования продукта нужна творческая атмосфера, позволяющая экспериментировать. Не случайно организации выносят в отдельный офис подразделения, занимающиеся новыми продуктами (Стив Джобс из Apple даже пиратский флаг над таким офисом вывешивал в молодые годы). Независимость — это необходимое условие успешного эксперимента.

Оставляйте время (и планируйте деньги) для того, чтобы испытать несколько вариантов продукта. Именно это позволит вам сделать товар успешным. Многие почему-то считают, что первый же образец (на который может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет) нужно срочно запускать в производство без тестов и доводок. Оставьте резерв на то, чтобы довести продукт до ума.

Так как не каждый продукт способен взорвать рынок, на этапе создания продукта держитесь скромно, но независимо. Гордыня здесь сковывает инициативу. Поэтому скромность — это та роскошь, которую нужно себе позволить.

Первый покупатель

Вы не сможете отшлифовать продукт, если у вас не будет незаменимого шлифовального инструмента — первого покупателя.

Первый покупатель — это уникальный тестер. Вы должны видеть вживую того, кто пользуется вашим продуктом. Именно поэтому для успешного воплощения проектов хорошо, когда руководители сами пользуются производимым продуктом. Но этого недостаточно — вы должны найти того покупателя, который купит ваш продукт. Это очень важный момент. Нельзя считать, что продукт готов, до того момента, пока у него не появится первый покупатель. Вот почему поиском первого покупателя должен заниматься не отдел продаж, а отдел разработки продукта

Этап III: создание рынка для продукта.

Капитал — рынок

Этап формирования рынка сбыта предполагает следующие шаги:

1. Создание офиса.

2. Выстраивание взаимоотношений с рынком.

3. Привлечение клиентов.

Создание офиса

Офис — это как горшок для цветка. Он должен оставлять место для роста, но было бы глупостью сажать маленький цветок сразу в большой горшок. Многие начинания заканчивались переездом в помпезный офис. А ведь офис — это всего лишь техническое обеспечение, и умение беречь деньги вам еще не раз пригодится. В то же время выбор маленького офиса тогда, когда нужен большой, — тоже очевидная глупость. Старайтесь, чтобы офис позволял вам расти, но при этом экономьте деньги — они вам понадобятся.

А вот на чем не следует экономить, так это на людях. Труд должен оплачиваться. Тот факт, что вы не можете загрузить сотрудников хорошо оплачиваемой работой, свидетельствует о низком уровне вашего руководства.

Взаимоотношения с рынком

Если предыдущий этап заканчивался первым покупателем, то этап создания рынка с первого покупате­ля только начинается.

Формирование рынка — это все еще творческий этап (фактически все четыре жизни стартапа — творческие и заканчиваются тогда, когда стартап становится обычной фирмой с прописанными правилами игры). Поэтому было бы ошибкой на этом этапе навязывать сотрудникам жесткие правила — правила должны быть гибкими. Точно так же, как на четвертом этапе вам придется ратовать за внедрение устойчивых схем, на этапе развития рынка вам необходимо поддерживать в фирме должную гибкость (ведь она уже рискует ее потерять). Преждевременная потеря гибкости столь же опасна, как и затянувшаяся юность.

Хороший пример общения с рынком (а с рынками непременно нужно общаться) — формат презентации.

В этом случае вы выбираете наиболее заинтересованных потребителей и общаетесь с ними (презентация должна быть максимально выдержана в форме общения!). Это позволит вам не только отточить формулировки по презентации товара, но и получить обратную связь в виде первых отзывов и вопросов.

Поиск рынка сопряжен с финансовыми вложени­ями, поэтому данный этап нужно планировать особо тщательно. Наиболее успешный способ защиты вашей интеллектуальной собственности — первыми выйти на рынок. Многие инновационные продукты создаются творческими командами, но требуется мышление стратега, чтобы захватить рынок. Поэтому этап выхода на рынок опасно недооценивать — ­фактически здесь, а не на этапе создания товара решается, умереть вам или жить.

Хороший (и очень модный) способ выхода на рынок — вирусный маркетинг, основное правило которого — маркетинг должен быть встроен в продукт. А главный его принцип состоит в том, что нужно сам этап маркетинга передвинуть на момент проектирования товара, совместив третий этап со вторым, а возможно, и с первым. Раз уж маркетинг такая великая сила, почему бы не подумать о нем как можно раньше?

Если вы серьезно встали на вирусную стезю (а она существенно экономит ресурсы), постарайтесь, чтобы само использование товара приводило к его распространению. Чтобы в момент использования продукта покупатели привлекали других покупателей.

Одним из подобных методов является персонификация изделия: вы позволяете пользователю внести корректировку в товар, а он в благодарность рекламирует его (фактически покупатель становится создателем товара и рекламирует как будто самого себя).

Так или иначе, развитие рынка — это испытание на настойчивость. Даже такие уже устоявшиеся идеи, как персональный компьютер (IBM, Apple) или доставка за один день (FedEx), требовали от их основателей титанических усилий при выводе на рынок. Задача завоевать рынок — это испытание той преданности, которая была сформирована на первом этапе — рождения фирмы.

Клиенты

Нужно бережно относиться и к восторженным клиентам, и к тем, что настроены скептически. По сути, расширяя рынок, вы должны очень хорошо изучить тот промежуточный слой, который отделяет ваш продукт от других, представленных на рынке. Что бы хотели получить те, кто еще не пользуется вашим продуктом, но уже знает о нем? Если вы будете отслеживать эту группу пользователей, то сможете расширять горизонты сбыта.

Приверженные пользователи — абсолютно неза­менимые ресурсы. Они становятся теми распростра­­нителями влияния, которые формируют отношение к товару в обществе. Если вы имеете возможность отблагодарить их (а я уверен, что это так), сделай­те это.

Ну и оставайтесь всегда голодными и поддерживайте голод в ваших пользователях.

Этап IV: выстраивание системы.

Капитал — система

Залог успешности стартапа — уверенно перейти в завершающую фазу своей жизни — систематизации бизнеса.

Способствовать построению системы на своем предприятии надо через:

1. делегирование управления (перестать завязывать все решения на себе);

2. создание корпоративной культуры.

Делегирование управления

Худшее — это делать вид, что все остается по-преж­нему и что изменения не наступили. Ведь руководитель на первых трех этапах настолько привыкает слушать только себя (с целью сохранить приверженность идее), что на этапе формирования системы он уже не в силах остановиться. Фактически он превращается в призрак, раздающий указания. А фирма — в «летучего гол­ландца», вечно ищущего свободу.

Хороший менеджер выполняет те функции и решает те задачи, к которым он предрасположен по своему характеру. Но характер с трудом поддается изменению. Стоит ли менять характер, чтобы перевести на следующий уровень организацию, или лучше изменить свою роль в этой организации?

Профессионалы-управленцы были бы лишними на первых трех этапах. Когда идет бурное развитие и необходимо пространство для творчества — слишком правильное управление способно погубить проект. На первых этапах делом руководят его приверженцы.

А вот упорство создателя на четвертом этапе может обернуться утратой контроля над ситуацией. В это время фирма нуждается в укреплении фундамента. Вы построили двухэтажный коттедж, дела у вас идут хорошо, и вы решаете надстроить над ним третий, а затем и четвертый этажи. Это приведет к проблемам роста. Вам нужна система, поэтому вы должны заняться ее созданием (и нести затраты на ее построение и ремонт).

Ради выстраивания успешной системы управления на собственном предприятии владельцу придется поступиться своей гордыней. Ведь соблюдать новые правила в первую очередь должен именно он — иначе рабочий коллектив последует примеру владельца и не будет им подчиняться.

Тяжело расставаться с собственным детищем, но выхода нет. У создателя стартапа есть два пути: делегировать полномочия либо покинуть проект. И чтобы не дойти до второго варианта, который, разумеется, деструктивно скажется на фирме в целом, создатель вынужден на этапе построения системы отдать управление проектом в руки профессиональных менеджеров. Это последовательный и логичный шаг в развитии стартапа. Но помните: нанимая управленца, делегируйте ему не только обязанности, но и доверие. «Если вы купили собаку, то не лайте вместо нее».

Формирование корпоративной культуры

Когда продукт создан, можно подумать о душе. Теперь нужно укрепить тылы для его успешной реализации и усовершенствования — способствовать созданию корпоративной культуры. Корпоративная культура — это набор соблюдаемых по умолчанию правил, а не свод законов, в который никто не заглядывает.

На самом деле именно этические принципы по­зво­ляют глобальным организациям, работающим на одних и тех же рынках, отличаться друг от друга. Чем устойчивее ваша корпоративная культура, тем выше качество создаваемых вами товаров и услуг. Корпоративная культура — это глубина ваших продуктов, резерв их надежности.

В основе корпоративной культуры лежат качества, которые ценил в сотрудниках основатель компании. Формируя штат, он искал людей, разделяющих его ценности. Основатель не стремился переделать людей — он искал единомышленников.

Корпоративная культура — это только вердикт ус­пешности предыдущих этапов: отбора персонала и формирования у сотрудников ключевых ценностей.

Успешная корпоративная конституция интегрирована в действия, а не в бумаги.

Устойчивые корпорации поддерживают свою жизнедеятельность, следуя неписанным правилам — неформальной конституции. Формальная конституция (изложенная на бумаге) появляется тогда, когда традиции не столь сильны, как хотелось бы. Конституция — свод законов страны-организации, рекомендованных для соблюдения.

Неписанная конституция — самая лучшая, по­скольку она живет в людях. Но если вы все-таки решили написать документ — начните с того, зачем он (документ) существует. Он должен затрагивать распределение полномочий, формализацию порядка принятия решений и приоритетные ценности компании.

Когда умирает стартап? Тогда, когда рождается процветающая фирма. Когда первые по-юношески дерзкие решения воплощаются в миллионный бизнес с устойчивой организационной структурой и формализованной схемой доходов.

Создатели стартапов – кто они? Активные и многогранные личности, способные мыслить нестандартно? Уникальные люди, которые знают секреты успеха? Да, эти способности являются преимуществом, но не они составляют основу.

Успешный создатель стартапа должен выполнять несвойственные ему обязанности, обладать знаниями в области PR, разработки, продаж, дизайна продукта. Такой человек должен замахиваться на высокие цели и делать все, чтобы достичь их.

Поговорим о 5-ти значимых качествах, которыми должен обладать создатель стартапа. Они необходимы для эффективного планирования и развития нового бизнеса.

1. Активность

Одно из ключевых качеств, которое необходимо каждому создателю стартапа. Активатор превращает мысли в действия. Он нетерпелив и норовит поскорее испытать все на практике. Активатор прибегает к друзьям, чтобы сказать: «Давайте создадим компанию!». Он инициатор разработки и запуска нового бизнеса. Человек, обладающий способностями активатора, составляет ядро команды. Именно он находит основную идею, необходимые ресурсы, организует встречи и т.д.

Активатор не знает заранее, каков будет результат. Однако он способен действовать решительно, несмотря на возможные трудности и неудачи. Он стремится испытать что-то новое и призвать своих друзей или партнеров к участию в этом бизнесе.

2. Стратегия

Наличие такого качества, как стратегическое мышление, позволяет человеку определять различные варианты развития и выделять из них те, которые приведут к успеху. Такой человек ищет информацию, которая может повысить эффективность работы, планирует альтернативные пути развития, подбирает выгодные модели.

Стратег способен выбрать правильную нишу и грамотно позиционировать продукт, продумать название компании, разработать торговое предложение и выбрать каналы продвижения. Создатель стартапа должен уметь видеть целостную картину, выявлять слабые места в бизнесе, находить способы координации усилий компании. Он обязан улавливать тонкости стартапа и предлагать потребителям то, чего они желают.

3. Адаптивность

Успешный стартап должен обладать способностью к адаптации под требования рынка. Если внешние обстоятельства меняются, следует быстро и правильно реагировать на новую ситуацию. Только так можно добиться успеха и вовремя поменять направление развития. Способность «повернуть» бизнес в нужное русло – обязательное условие эффективного стартапа.

Хорошо представлять в уме «компанию мечты». Однако нельзя следовать одному намеченному плану, если происходящие вокруг события вызывают необходимость в корректировке намеченной стратегии. Если потребуется, руководитель должен изменить фокус своего продукта. Важно подстроиться под потребительский рынок, чтобы новый бизнес оказался востребованным и успешным.

4. Дисциплина

Для эффективного продвижения нового бизнеса необходима способность четкого структурирования и дисциплины. Процесс создания компании может втянуть команду в хаос. Важно не потеряться в многообразии видов деятельности и суметь организовать себя и компанию.

Дисциплина позволяет определить приоритеты в работе, создать план действий, продумать необходимые мероприятия на каждый день. Дисциплина способствует удержанию порядка в команде, сплочению коллектива. Это основа эффективного и динамичного развития бизнеса.

Для достижения конечного результата важно выстроить грамотную работу и дисциплина здесь играет не последнюю роль.

5. Фокусировка

Способность сфокусироваться на цели – важное качество создателя новой компании. Люди, способные фокусироваться на объекте, могут следовать плану, при необходимости корректировать стратегию и выбирать важные направления развития. Они определяют приоритеты и затем приступают к активным действиям.

Добиться успеха в деле разработки и продвижения стартапа можно в том случае, если вы обладаете способностью фокусироваться на ключевых задачах. Это обеспечивает экономию ресурсов и грамотное распределение возможностей. Надо сосредотачивать внимание на том, что важно в данный момент времени и на том, что обеспечит достижение конечного результата. Если тратить время на решение несущественных задач, можно не достичь основной цели бизнеса.

Создатели стартапов – уникальные люди. Они должны обладать особыми качествами, которые помогают стать успешными и добиться результатов в новом деле.

Первое правило заключается в том, чтобы в команде был человек который уже умеет строить правильно бизнес, и подкован как в юридической сфере так и в финансовой. Это необходимо для того, чтоб на каком-то этапе не оказалось, что ваши бумаги не правильно оформлены, и вы просто не имеете прав на какие-то действия.

Второй пункт. Когда Вы делаете первые успешные шаги в стартапе, к вам идет много инвесторов желающих вложить свои деньги, а через 3-4 месяца получить их обратно, но уже с процентом. Ведь такой инвестор не понимает, что в интернете для того чтоб проект стал приносить свои плоды, нужно ждать минимум год, а то и больше. Поэтому нужно тщательно изучать намерения инвестора и грамотно оформлять бумаги с условиями для обеих сторон.

Еще важный момент, научиться делать правильные выводы из того, что вам говорят. Если вам кричат все, что ваша идея не пойдет, то выслушайте что они говорят в качестве аргументов. Вот если вы выслушали того кто сказал вам о том, что — «... ваша идея не пойдет потому что...», и вы сразу пытаетесь учесть высказанный аргумент, и найти возможную проблему решения, то это уже не плохое начало для успеха в деле.

Вернемся к команде, с которой вы будете работать. Это наверное главное для начала успешного стартапа. Разумеется хорошая идея тоже очень важна, но ведь с командой вам над этими идеями работать. И от того кто у вас в группе рабочих, зависит успех вашего дела. Так же не советуют приводить в своё дело – родственников и друзей. Потому что вам нужны люди которым это дело интересно(а не просто способ заработать), и которые в этом разбираются. Если вы хотите запустить туристический портал, где будут статьи про отдых на Барбадосе, цены на туристические путевки, отзывы о тур операторах, то вам нужно полностью вникнуть в эту тематику, чтобы понимать стратегию создания и продвижения стартапа подобного рода.

Конечно, практически любой контентный стартап можно продвинуть применив . Но, чтобы стартап считался действительно успешным, его должны оценить люди и сами распространить по социальным сетям.

Пред выпуском стартапа нужно обязательно провести анализ рынка, возможно даже проводить разные опросы. С помощью которых можно будет понять, на сколько актуален ваш проект. Так же, каждый человек иногда ищет не только решение проблемы но и место где он может себя проявить, показать характер и индивидуальность.

И помните, проект с названием которое легко и красиво звучит будет более популярным.

В общем, можно придерживаться следующих пунктов и все у вас получится:

• Хорошая идея (гениальная она или нет будет зависеть от того насколько успешной она станет);
• Сам проект должен воплощать решение какой-то проблемы, широкой аудитории;
• Команда должна быть не большая, ответственная и креативная;
• Грамотно составленная документация.

Хотя кажется что все что нужно нужно людям реализовали в разных Интернет-проектах, и уже нет места для гениального откровения. Но, тем не менее, свободных ниш для стартапа предостаточно. Каждый изобретатель, не думает — «Как бы что-то такое придумать, чтобы втиснуться со своим проектом». Если бы они так думали, — у них бы ничего не получилось, они просто хотели сделать что-то хорошее, и у них это получилось. Если у вас будет подобное отношение — у вас тоже все получится.

Видео пример.
Чтобы вы на реально примере увидели как создается и продвигается успешный стартап — просмотрите это видео.

Стартап (start-up – стартовать, запускать) – общее понятие, объединяющее организации и проекты на начальной стадии развития. Четкого временного промежутка нет. Сроки разнятся от пары недель до нескольких месяцев. Далее идея получает инвестиционную поддержку и развивается либо, если направление неперспективное, закрывается.

Многим приходилось слышать это слово, но не каждый сможет дать ему определение. Чтобы лучше разобраться в вопросе, рассмотрим его особенности.

1. Короткая история существования. Об идее мало кто слышал, о нем практически не упоминается в СМИ. Поэтому составить прогнозы, связанные с развитием, трудно.
2. Налаживание процессов. Это тот период, когда компания занимает нишу, осваивает аудиторию.
3. Стартаперы используют нововведения в управленческих и организационных процессах. Лучшие мировые компании были первопроходцами в своей области.
4. Проект держится на энтузиазме создателей и новых идеях. Многих вдохновляет проблема: коммерческая, научная, социальная.
5. Авторы используют всевозможные способы продвижения: профессиональные форумы, тематические конференции, СМИ, чтобы найти .
6. Коммерческая основа – необязательное условие. Сфера может быть социальная, гуманитарная, информационная, научная. Сюда не относят исследования, затрагивающие интересы малой части социума.

Ежегодно создаются сотни бизнес-проектов. Но немногие переживают начальный этап, продолжая успешно развиваться. Если верить статистике, около 70% молодых компаний прекращают работу в первый год существования. Чтобы получить признание у целевой аудитории, важно создать востребованный продукт.

История понятия о стартап-проекте

Это слово появилось в 1939 году и вначале упоминалось в области информационных технологий. Его связывали с появлением компаний, стремящихся представить аудитории то, что конкуренты еще не успели или не догадались создать. Пик активного роста организаций пришелся на период с конца 1990-х по середину 2000-х. Это время получило название «пузырь доткомов», так как было создано много интернет-компаний. Поэтому многие ошибочно называют стартапами все проекты, появляющие в сети.

Затем понятие перекочевало и в остальные области: научных и социальных исследований, культуры, предпринимательства, экономики. Рамки расширились, так стали называть любые недавно созданные организации.

Увеличивается число государственных программ, по которым фонды делают инвестиции в стартапы и поддерживают бизнес-идеи. Но не стоит недооценивать важность первоначального капитала. Без должной финансовой базы, даже при наличии новаторской идеи и энтузиазма команды, добиться высоких показателей трудно.

Составляющие успешного стартапа

Нет универсальной формулы успеха. В любой сфере действуют свои законы. Экономические приемы не всегда срабатывают в науке. Внешние условия меняются стремительно, под них нужно уметь вовремя подстроиться. Команда, ниша, идея, особенности продвигаемого продукта – все эти факторы определяют судьбу стартапа.

Рассмотрим общие принципы, которые удержат компанию на плаву:

• профессионализм команды. Если руководство имеет минимальные представления о продвигаемом продукте или не разбирается в вопросе, идея обречена;
• инновационность и привлекательность для аудитории;
• грамотное продвижение: пиар, публикации в СМИ, раскрутка в интернете;
• дружный коллектив. Разногласия внутри команды приведут к скорому закрытию;
• высокий уровень подготовки. Перед запуском идеи проработайте все детали. Пробелы заявят о себе, что отразится на привлекательности продукта для спонсоров и целевой аудитории;
• поиск инвесторов. Без финансовой поддержки дело не будет развиваться.

Без труда невозможно добиться успеха. Даже для интересной идеи придется потратить время, средства и силы на поиск оптимальных путей для ее реализации, разработку и планирование. Поэтому учреждает проект часто не один человек, а несколько компаньонов.

Привлечение инвесторов к startup

Одна из составляющих успешного стартапа – вложения. Среди учредителей популярны площадки, на которых можно не только , но и накопить ценную информацию. Существует масса возможностей, позволяющих получить материальную поддержку:

• фонды, проводящие инвестиционные программы (конкурсы), в каждой из которых предусмотрены свои условия участия, суммы, сроки финансирования;
• венчурные компании;
• бизнес-инкубаторы, предлагающие помещение для работы, административную, информационную поддержку, доступ к базам данных;
• технопарки, объединяющие вузы, исследовательские институты, деловые центры;
• бизнес-акселераторы – экспресс программы обучения учредителей стартапов с дальнейшей поддержкой в обмен на долю в компании;
• часто в роли инвесторов выступают родственники или друзья инициаторов, особенно когда идет речь о небольшом капитале.

Презентация проекта для startup

Подготовьте грамотный бизнес-план независимо от того, куда вы обращаетесь за поддержкой – в банк, фонд или к частному инвестору. Его готовят для группы лиц, но не исключено, что он будет ориентирован на кого-то одного.

Не пропустите нашу новую статью об Олеге Тинькове и его передаче .

Спонсоры знакомятся со многими предложениями, поэтому скучные стартапы быстро забываются. Проект должен «зацепить» новизной, конкурентоспособностью. Даже если он вам кажется инновационным и занимательным, до этого мог додуматься кто-то еще. Оставьте блестящее впечатление о себе и своей идее.

Подробно пропишите все детали, от актуальности темы до экономических расчетов. На презентации не углубляйтесь в подробности, на которые у потенциальных инвесторов нет времени. Изложите тему лаконично, чтобы собеседник смог понять, чем рентабельна идея. Хороший стартап имеет практическую ценность.

Проект, состоящий из обещаний, не подкрепленный наглядными результатами и прогнозами, не снискает доверия. Если хотите, чтобы с ним подробно познакомились, включайте в презентацию реальные цифры и факты, а не громкие заявления.

Никто не станет поддерживать первый попавшийся бизнес-план. Инвесторам достаточно презентации, чтобы понять, насколько стартап перспективен, стоит ли тратить время, средства на развитие. Сделайте презентацию интересной, понятной и краткой.